總結不僅僅是總結成績，更重要的是為了研究經驗，發(fā)現(xiàn)做好工作的規(guī)律，也可以找出工作失誤的教訓。這些經驗教訓是非常寶貴的，對工作有很好的借鑒與指導作用，在今后工作中可以改進提高，趨利避害，避免失誤。總結怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？下面是小編帶來的優(yōu)秀總結范文，希望大家能夠喜歡!
2023年財務共享中心個人工作總結(五篇)篇一
寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經濟環(huán)境逐步惡化，對企業(yè)管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。
秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務管理領域推進了專業(yè)化的分工：總部財務部負責策略的制定；業(yè)務財務人員則需要成為業(yè)務伙伴；而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強質量控制，成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。
目前共享服務中心人數(shù)為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對外地企業(yè)提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。
實際操作
采購至付款室
銷售至收款室
費用室
稅務單證室（含掃描中心）
專項服務室
總賬與報表室
系統(tǒng)支持室
運營室
寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。
共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。
但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統(tǒng)需要同時對接60多個業(yè)務系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統(tǒng)一體化的項目，從而為后續(xù)共享中心的實施提供了技術基礎支持。
寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優(yōu)化，并負責組織優(yōu)化項目的設立。因為寶鋼內部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優(yōu)化的重要性，理順并標準化流程，為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項目，目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。
在構建財務共享服務中心時也必須對企業(yè)的業(yè)務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業(yè)，有生產工藝長、業(yè)務流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業(yè)務財務負責，分別置于各個業(yè)務單元下。
共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。
——寶鋼集團財務共享服務中心總經理陸怡梅
案例二——海爾：統(tǒng)一erp平臺固化優(yōu)化流程，操作中心向知識中心轉變
為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業(yè)化的財務管理體系，將原來各個產品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經營中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長，2007年在全公司范圍內實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，通過將各業(yè)務單元的核算中心分步集_享，先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務單元，之后逐步擴大至青島地區(qū)之外的業(yè)務單元，全過程基本持續(xù)了三到四年時間。海爾設置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，財務信息質量的控制以及有效降低財務風險。
2023年財務共享中心個人工作總結(五篇)篇二
1、現(xiàn)場監(jiān)管難度加大
2、有倉庫的辦事處商品如何管理
3、業(yè)務層面依賴財務的慣性思維改變較難
4、出差成本加大
5、收貨回執(zhí)如何跟蹤
6、現(xiàn)金、承兌回款如何收取及入賬及時性
7、業(yè)務溝通成本加大
8、集中后財務薪酬及考核、崗位如何確定，富余人員如何安置
9、各類存貨、資產現(xiàn)場盤點、對賬難度加大
10、辦公、住宿如何解決
2、，效率較低，缺乏對業(yè)務的決策支持
3、財務工作及服務必須到位
集中辦公后，分公司財務平臺必須合理分工，全力保證辦事處各項業(yè)務的開展，避免因財務人員工作和服務不到位，導致業(yè)務層面對財務共享服務中心的不滿，造成負面影響。
2023年財務共享中心個人工作總結(五篇)篇三
案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業(yè)務快速擴張
寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經濟環(huán)境逐步惡化，對企業(yè)管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。
秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務管理領域推進了專業(yè)化的分工：總部財務部負責策略的制定；業(yè)務財務人員則需要成為業(yè)務伙伴；而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強質量控制，成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。
目前共享服務中心人數(shù)為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對外地企業(yè)提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。
實際操作
采購至付款室
銷售至收款室
費用室
稅務單證室（含掃描中心）
專項服務室
總賬與報表室
系統(tǒng)支持室
運營室
寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。
共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。
但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統(tǒng)需要同時對接60多個業(yè)務系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統(tǒng)一體化的項目，從而為后續(xù)共享中心的實施提供了技術基礎支持。
寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優(yōu)化，并負責組織優(yōu)化項目的設立。因為寶鋼內部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優(yōu)化的重要性，理順并標準化流程，為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項目，目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。
在構建財務共享服務中心時也必須對企業(yè)的業(yè)務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業(yè)，有生產工藝長、業(yè)務流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業(yè)務財務負責，分別置于各個業(yè)務單元下。
共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。
——寶鋼集團財務共享服務中心總經理陸怡梅
案例二——海爾：統(tǒng)一erp平臺固化優(yōu)化流程，操作中心向知識中心轉變
為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業(yè)化的財務管理體系，將原來各個產品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經營中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長，2007年在全公司范圍內實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，通過將各業(yè)務單元的核算中心分步集_享，先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務單元，之后逐步擴大至青島地區(qū)之外的業(yè)務單元，全過程基本持續(xù)了三到四年時間。海爾設置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，財務信息質量的控制以及有效降低財務風險。
2023年財務共享中心個人工作總結(五篇)篇四
一般數(shù)字指標看等。
一般外企或者建立時間較長的共享中心，已經具有一定內部文化與組織建設的，通常穩(wěn)定率較高，比較有可能超過90%留任率。一般的共享中心30-45%的流失率常見，超過一半以上流失率的企業(yè)，要反省內部原因，因為一半的人都在流動，很難沉淀內部的知識并保證共享中心服務的穩(wěn)定。
培訓數(shù)量、人員是輸入可以看作是人員成長的指標，一般財務共享中心多是操作性人員或者應屆畢業(yè)生，培訓與輸出一般都帶有培養(yǎng)、晉升的意義（人員裁減類的調動不算）。
績效指標部分要結合采用的績效考核方式，一般評估績效優(yōu)秀和績效需要提升人員的比例。
也有的共享中心會有自己的研究分析內容、比如支持決策或者業(yè)務的服務內容，是共享中心重點價值的體現(xiàn)之一。
2023年財務共享中心個人工作總結(五篇)篇五
這類是財務共享服務中心一般都會關注到的指標，比如投訴率，處理咨詢、投訴的數(shù)量，承接的項目，有些會做服務滿意度的調研或者日常打分，一般是結合服務水平協(xié)議來做滿意度的回訪。
總結方法論-參考成熟度總結
這四個方面都可以結合戰(zhàn)略，以當下的實際狀況來進行打分，參考如下圖：
共享服務中心最終的優(yōu)化方向都是往價值角度發(fā)展，（關于更多財務共享中心成熟度判斷以及結合成熟度來進行優(yōu)化的專業(yè)分享，特邀請了fssc鄭萍分享，請關注下周fssc的原創(chuàng)內容。）
有關更多每家企業(yè)管理者的需求和關注點不同，但是大致模塊基本一致，要根據(jù)管理者的關注側重調整重點展現(xiàn)部分，所有，是否把處理問題的經驗總結成流程或者制度又或者結合信息化手段做了內控。
，除非是對經營、財務報告或者股東回報、股價等有重大影響，管理者不會關注財務的準則和處理方式，建議這個部分就是財務部門內部的優(yōu)化或者分享討論。
有關注在不斷優(yōu)化上的共享中心負責人，來詢問是否有對標的企業(yè)或者指標，因為。年底了還有什么想了解的，歡迎留言與提問。