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企業(yè)變革演講

一個(gè)企業(yè)的成功或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會(huì)成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺(tái)、市場(chǎng)需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時(shí)候，“慣性”陷阱會(huì)令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會(huì)吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動(dòng)力，甚至可能毀掉整個(gè)企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個(gè)很好的例證。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實(shí)施變革。

大刀闊斧的變革是一把雙刃劍。

企業(yè)變革可能是近幾年來(lái)最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來(lái)，韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程就顯得更加大刀闊斧了，以中國(guó)市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國(guó)的銷售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。十年前，韓國(guó)的三星電子集團(tuán)還只不過(guò)是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國(guó)際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。

但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個(gè)例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過(guò)十幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，旭日以人們無(wú)法想象地速度滑向了“殘陽(yáng)”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場(chǎng)份額開始迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問(wèn)題也越來(lái)越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來(lái)一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。變革帶來(lái)的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時(shí)改變一切的同時(shí)，往往會(huì)摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢(shì)；其次，劇烈的變革也可能會(huì)撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會(huì)觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動(dòng)，從而制造內(nèi)部的對(duì)抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。

相比起來(lái)，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長(zhǎng)張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革對(duì)企業(yè)反而更重要。”積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。

就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個(gè)故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個(gè)長(zhǎng)途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒有改變它原來(lái)的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒有損壞它的原來(lái)身份的情況下得到了新生。

在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個(gè)很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購(gòu)案往往會(huì)伴隨著劇烈的人事變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購(gòu)案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間精力在內(nèi)部，利用項(xiàng)目推動(dòng)整合”。任何一個(gè)項(xiàng)目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過(guò)項(xiàng)目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)“外面的工作帶動(dòng)內(nèi)部的整合”。在眾多并購(gòu)案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問(wèn)年流失率低于8%，這個(gè)數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛。

在我們對(duì)企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實(shí)施的時(shí)候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實(shí)，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。

不妨換一種方式來(lái)對(duì)企業(yè)變革重新認(rèn)識(shí)。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問(wèn)題；第二，做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的實(shí)施過(guò)程就成為對(duì)權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過(guò)程。因?yàn)槭聞?wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過(guò)信息系統(tǒng)逐漸對(duì)流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實(shí)施。

值得注意的是，這里所說(shuō)的信息系統(tǒng)，并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個(gè)oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個(gè)直接面向決策層，同時(shí)還整合了各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過(guò)對(duì)海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)文化的變革

企業(yè)文化的變革，必定觸及到企業(yè)舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業(yè)的核心價(jià)值觀，必定是一個(gè)漫長(zhǎng)和堅(jiān)苦的過(guò)程。

有人說(shuō)：企業(yè)文化，是企業(yè)家文化。我也是很贊同的，在企業(yè)中，企業(yè)家的觀念思想的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新思想的提出很關(guān)鍵，他可以通過(guò)有意識(shí)的把公司的核心價(jià)值觀和原則滲透到企業(yè)中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業(yè)文化的變革過(guò)程中，有沒有把企業(yè)文化與現(xiàn)代人力資源緊密的結(jié)合起來(lái)，通過(guò)人力資源的有效管理，讓企業(yè)文化得以落地。

通用電氣前ceo杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你要讓列車每小時(shí)再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了。”資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。那么，要如何看待企業(yè)文化的變革，可以從以下幾方面來(lái)理解與實(shí)施：

現(xiàn)在很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、建設(shè)與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現(xiàn)象，存在著形式主義、兩張皮的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1、“口號(hào)文化”，在企業(yè)、辦公室里貼一些宣傳標(biāo)語(yǔ)；也在開會(huì)時(shí)強(qiáng)調(diào)，我們做人要誠(chéng)信，做事要?jiǎng)?chuàng)新；打著各式各樣響亮的口號(hào)來(lái)提醒人，公司的文化是這個(gè)、是那個(gè)，但是卻沒有通過(guò)日常的行為事件去證實(shí)它、落實(shí)它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業(yè)在提出企業(yè)的核心價(jià)值觀和其它文化元素時(shí)，提出一些脫離公司實(shí)際方向的理念，造成企業(yè)文化無(wú)法體現(xiàn)出企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展的需要，光看企業(yè)文化，反映不出企業(yè)的愿景與目標(biāo)，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現(xiàn)在很多企業(yè)在做企業(yè)文化時(shí)，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業(yè)中，互相攀比，看誰(shuí)做出的東西漂亮，為此，請(qǐng)一些外來(lái)的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊(cè)，做好之后，又為檔案管理增加一個(gè)專欄，而忽視如何把其應(yīng)用、實(shí)現(xiàn)。

以，企業(yè)文化的建設(shè)是需要系統(tǒng)的規(guī)劃與有效的推動(dòng)，不應(yīng)只是宣傳口號(hào)文化，更應(yīng)追求的是文化的落地。

我們也可以看看優(yōu)秀公司的企業(yè)家管理。

海爾集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰(zhàn)略”，在管理實(shí)踐中，他把中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，創(chuàng)立了多種適合海爾發(fā)展的管理模式，他說(shuō)過(guò)：“管理者要是坐下，部下就會(huì)趟下”，企業(yè)因此有了厚厚的張瑞敏烙印。ge在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的20年里，其它企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領(lǐng)ge創(chuàng)下一個(gè)又一個(gè)的紀(jì)錄，他把ge嚴(yán)重的官僚主義和冗員現(xiàn)象進(jìn)行了創(chuàng)新性的改革，讓ge這只大象像小松鼠似的舞動(dòng)，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在ge中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。

三、講究做事的效率。

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每周讓你需要忙碌20小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對(duì)你的工作進(jìn)行有效地改進(jìn)，從而使你的工作有效率而產(chǎn)生效益。

四、要有不斷超越自我的決心。

“觀念一變天地寬”，企業(yè)要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業(yè)文化變革有可能真正的帶來(lái)實(shí)效。企業(yè)文化的變革要使企業(yè)走向成功，需要使企業(yè)成為“更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信”。“更精簡(jiǎn)”是通過(guò)流程重組、優(yōu)化機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確使流程更明晰、更迅捷，機(jī)構(gòu)更靈活，從而使企業(yè)產(chǎn)生效率。企業(yè)要通過(guò)放權(quán)與尊重來(lái)培養(yǎng)員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業(yè)的主人。

五、充分發(fā)揮人力資源管理職能作用。

企業(yè)文化的變革主要也是做人的工作，需要企業(yè)人的言、行符合企業(yè)的核心價(jià)值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業(yè)文化落地，光靠簡(jiǎn)單的思想教育工作是不夠的，是需要結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業(yè)文化落地的工具。可以從以下幾個(gè)層面的結(jié)合，來(lái)看出人力資源管理對(duì)企業(yè)文化的作用。

首先，企業(yè)應(yīng)建立符合企業(yè)發(fā)展的員工勝任素質(zhì)模型，提煉符合企業(yè)實(shí)際情況的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)，并把勝任素質(zhì)模型應(yīng)用在人力資源管理的各個(gè)方面，通過(guò)定期對(duì)員工素質(zhì)模型的測(cè)試，找出符合相關(guān)崗位要求的員工及現(xiàn)有任職員工的不足和需改進(jìn)的地方，有針對(duì)性的進(jìn)行員工勝任能力的開發(fā)與改進(jìn)。其次，企業(yè)應(yīng)評(píng)估和調(diào)整自己的招聘系統(tǒng)，把是否符合公司的企業(yè)核心價(jià)值觀作為新員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)之一。

再次，在公司對(duì)員工的培訓(xùn)上，在新員工入職培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價(jià)值觀和公司規(guī)范要求的培訓(xùn)，重要分享公司文化所體現(xiàn)出的標(biāo)桿事件，幫助新員工了解和理解企業(yè)文化，增強(qiáng)核心價(jià)值觀認(rèn)同。

最后，公司應(yīng)真正建立符合企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。對(duì)內(nèi)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的核心價(jià)值觀，在薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)、不同業(yè)績(jī)能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對(duì)公司貢獻(xiàn)大、業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工受到明確的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升，并必須通過(guò)薪酬體系的調(diào)整予以持續(xù)體現(xiàn)。

總之，企業(yè)文化的變革需要在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。組織管理者必須有高瞻遠(yuǎn)矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創(chuàng)新，超越自我，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。同時(shí)，管理者也要認(rèn)識(shí)到在變革中求穩(wěn)定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩(wěn)怕亂、小富即安與不求進(jìn)取，為了企業(yè)與員工的共同發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況不斷進(jìn)行變革以使企業(yè)持續(xù)煥發(fā)活力。

企業(yè)變革口號(hào)

市場(chǎng)和營(yíng)運(yùn)環(huán)境的不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步步緊逼，機(jī)會(huì)和威脅也在同步上升，對(duì)于企業(yè)而言，變革才是未來(lái)的出路。然而，cio絕不能為了變革而變革，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的最實(shí)際、最迫切的需求采取相應(yīng)的行動(dòng)。

信息時(shí)代，企業(yè)的實(shí)際需要是什么呢？顯而易見的是，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)將其業(yè)務(wù)運(yùn)行于信息系統(tǒng)上，這些信息系統(tǒng)一旦因?yàn)榘踩蛘呤瞧渌麊?wèn)題不能正常支持企業(yè)的業(yè)務(wù)，整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)必然會(huì)因此受到極大的影響。沒錯(cuò)，我們?cè)谶@里說(shuō)的就是業(yè)務(wù)連續(xù)性的問(wèn)題。由于企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)的依賴度不斷上升，尤其是在金融、電力、交通等行業(yè)中，信息系統(tǒng)的使用已經(jīng)到了關(guān)系企業(yè)存亡的程度，這些信息系統(tǒng)一旦發(fā)生故障使得業(yè)務(wù)中斷，其所造成的損失是難以估量的。

這種說(shuō)法并非是空穴來(lái)風(fēng)：根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研公司strategicresearchcorp的研究報(bào)告顯示，證券業(yè)的業(yè)務(wù)每停頓1小時(shí)，平均損失將達(dá)到650萬(wàn)美元；atm系統(tǒng)中斷1小時(shí)，平均損失為1.45萬(wàn)美元；而銀行業(yè)的信息系統(tǒng)中斷，平均每小時(shí)則高達(dá)8.4萬(wàn)美元。

因?yàn)樵谔摂M化的環(huán)境下，災(zāi)難備份和恢復(fù)面臨著更大的挑戰(zhàn)，如何更好地應(yīng)用災(zāi)難恢復(fù)從而保障企業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)性成為cio們關(guān)注的焦點(diǎn)。

根據(jù)我們的觀察，多數(shù)企業(yè)很少或根本沒有考慮制定業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃的需要。部分企業(yè)可能會(huì)針對(duì)特定的情景，編制局部的災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃，但是由于種種原因，也往往不一定對(duì)計(jì)劃定期的更新和演練，因此并沒有得到真正的實(shí)施。

需要說(shuō)明的是，業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃絕不僅僅是一份簡(jiǎn)單的文件：計(jì)劃本身只是一個(gè)載體，更關(guān)鍵的是所有的配套元素，包括人員，設(shè)備，技術(shù)等，并同時(shí)考慮到內(nèi)部、外部的溝通和協(xié)調(diào)。其中，外部的溝通和協(xié)調(diào)可能更為關(guān)鍵，包括監(jiān)管方、供應(yīng)商、客戶、其他第三方(如服務(wù)供應(yīng)商)、傳媒等，而且必須通過(guò)統(tǒng)一的渠道發(fā)布信息，避免錯(cuò)誤的信息把已經(jīng)混亂的局面弄得更糟。在業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃中，適當(dāng)?shù)膽?yīng)急組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)基本的組成部分，來(lái)負(fù)責(zé)所有緊急決策的制定，協(xié)調(diào)相關(guān)的準(zhǔn)備工作等等。相關(guān)人員的職務(wù)和權(quán)責(zé)必須明確界定，才能使計(jì)劃有效地執(zhí)行。

我們的具體建議是，在建立業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃后，cio應(yīng)當(dāng)通過(guò)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和定期演練，不斷提升企業(yè)內(nèi)全體員工對(duì)于災(zāi)難的認(rèn)知，和災(zāi)難一旦發(fā)生后各自的工作職責(zé)，達(dá)到強(qiáng)化和維持業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃的有效性，使所有參與工作的人員均能熟悉業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)的運(yùn)作流程與恢復(fù)策略。由于企業(yè)的不斷發(fā)展、其人員和運(yùn)作環(huán)境的不斷變化，業(yè)務(wù)持續(xù)性計(jì)劃必須定期得到持續(xù)維護(hù)，以確保計(jì)劃的持續(xù)可用和有效性。

對(duì)于業(yè)務(wù)連續(xù)性的要求已經(jīng)迫在眉睫，cio為企業(yè)帶來(lái)的這一變革，將為企業(yè)打開勝利之門還是潘多拉盒子，引人關(guān)注。

企業(yè)文化的變革

作為全球最大的咖啡連鎖店，星巴克在65個(gè)國(guó)家地區(qū)擁有兩萬(wàn)多家門店。從1998年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，星巴克在大陸已有近兩千家門店，2016年，星巴克每十八小時(shí)就開出一家門店，在南京幾個(gè)主要商圈都有星巴克的門店，新街口地區(qū)更是隨處可見。今年，星巴克實(shí)現(xiàn)了近150億美元營(yíng)收，比去年增長(zhǎng)了12%。2009年至今，星巴克的股價(jià)已經(jīng)上漲了700%以上(新浪財(cái)經(jīng)，2016，[1])。能在二、三十年間就成為咖啡界的“麥當(dāng)勞”，其文化的變革起到了很大的作用。

在1971年星巴克開設(shè)之初，只是一家經(jīng)營(yíng)咖啡豆和香料的小店，“starbucks”源自于梅爾維爾的小說(shuō)《白鯨》，這一名字和常年受海風(fēng)侵襲的西雅圖很是貼合。1982年現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德.舒爾茲加入了星巴克,又一次他去意大利出差,參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館,這些有著良好文化底蘊(yùn)的咖啡館同時(shí)也生意興隆,這給霍華德.舒爾茲留下了很深的印象,他意識(shí)到這種形式咖啡館的潛在商機(jī)。但他的想法遭到了阻礙,創(chuàng)始人戈登.波克認(rèn)為公司正處在穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期,而開設(shè)意式咖啡館意味著改變公司整個(gè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式,可能會(huì)使公司的利益受損。所以5年里星巴克依然按部就班得進(jìn)行咖啡豆和香料的經(jīng)營(yíng)，直到1987年霍華德.舒爾茲以400萬(wàn)美元收購(gòu)星巴克并開設(shè)了全球第一家銷售濾滴咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

此次領(lǐng)導(dǎo)人的更替是星巴克歷史上一次重要的變革，霍華德.舒爾茲提出了與以往完全不同的價(jià)值觀。星巴克以“攻心戰(zhàn)略”來(lái)感動(dòng)顧客，培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。星巴克品質(zhì)的基石是1971年星巴克剛誕生時(shí)就致力經(jīng)營(yíng)的頂級(jí)重烘焙咖啡豆。轉(zhuǎn)型后的星巴克設(shè)有專門的采購(gòu)系統(tǒng)。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當(dāng)?shù)氐目Х确N植者和出口商交流、溝通，購(gòu)買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產(chǎn)品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過(guò)170度等。為了保證品質(zhì)，星巴克堅(jiān)守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會(huì)做好品質(zhì)管理；拒絕販?zhǔn)廴斯ふ{(diào)味咖啡豆。星巴克不屑以化學(xué)香精來(lái)污染頂級(jí)咖啡豆；拒絕進(jìn)軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進(jìn)超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走味；選購(gòu)最高級(jí)咖啡豆。做最完美烘焙的目標(biāo)永遠(yuǎn)不變。

最主要的變革在于星巴克新的經(jīng)營(yíng)理念，從傳統(tǒng)的咖啡豆售賣，轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘馐娇Х瑞^，為顧客提供一個(gè)悠閑享用咖啡的場(chǎng)所，星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。而霍華德.舒爾茲本人,“在自己的店里他總會(huì)笑得攏不上嘴”,當(dāng)舒爾茨來(lái)到星巴克，總會(huì)善意地和雇員、顧客打招呼。“星巴克是我第三個(gè)場(chǎng)所，”舒爾茨就座后總要來(lái)一杯咖啡，一邊品嘗，一邊和旁人閑聊起來(lái)。“第一個(gè)是家，第二個(gè)是辦公室，星巴克則介于兩者之間。在這里呆著，讓人感到舒適、安全和家的溫馨。”舒爾茨正在試圖在美國(guó)推行一種全新的“咖啡生活”（閆燕，2005,[2]）。就這樣,星巴克擁有每周2500萬(wàn)人次的光臨數(shù)量,讓其他所有咖啡館望塵莫及。

作為一家重視顧客體驗(yàn)，致力于打造“第三生活空間”的公司，星巴克最值得稱道的還是良好的環(huán)境。它的過(guò)人之處在于在于既創(chuàng)造了統(tǒng)一的外觀，同時(shí)又加入變化，符合所在地特色，利用風(fēng)格體現(xiàn)美感，創(chuàng)造了視覺沖擊。利用嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調(diào)。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來(lái)源，加上“四禁”政策(禁煙、禁止員工用香水、禁用化學(xué)香精的調(diào)味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯)力保店內(nèi)充滿咖啡自然醇正的濃香。(喻文丹，2015，[3])這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被霍華德.舒爾茨引進(jìn)美國(guó)后，做了本土化的調(diào)整，輕松的爵士樂(lè)取代了嚴(yán)肅的歌劇和古典樂(lè)。在包裝上，星巴克的美學(xué)不僅是借鑒，還融合了自己的風(fēng)格。不同的標(biāo)記在基本統(tǒng)一的風(fēng)格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標(biāo)的創(chuàng)造者根據(jù)各咖啡產(chǎn)地的珍禽異獸，文化特性和各種咖啡獨(dú)有的情境，設(shè)計(jì)出十幾種精美貼紙。彰顯各產(chǎn)地咖啡豆的獨(dú)特性，讓消費(fèi)者看到包裝就聯(lián)想到各種咖啡的臉譜。

在管理上，霍華德.舒爾茲一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出數(shù)百萬(wàn)杯的拿鐵和卡普奇諾，消耗大量的牛奶。為了保證咖啡的品質(zhì)，舒爾茨禁止門店使用前一天剩下的奶泡。這也意味著，星巴克每天都得把價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的牛奶倒入下水道。于是，聰明的店長(zhǎng)們開動(dòng)腦筋，終于找到了解決方法。他們?cè)谡麴s機(jī)里打上刻度，這樣就能掌握奶泡的用量。“我們還能想出多少類似的‘刻度線’？”舒爾茨說(shuō)：“現(xiàn)在，發(fā)明這條線的人已經(jīng)成了傳奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])這一方法本稀松平常，但在舒爾茨眼里卻帶上了傳奇色彩。舒爾茨靠直覺行事，他的星巴克走的是一條別人很少走的路。

在1987年重大變革以后，星巴克并沒有因成功就停下繼續(xù)變革的腳步，不斷地進(jìn)軍海外市場(chǎng)，積極得用當(dāng)?shù)匚幕b自己以給顧客新鮮而溫馨的感覺。產(chǎn)品上也在一直創(chuàng)新，廣泛流行的星冰樂(lè)就是是星巴克在1994年收購(gòu)喬治.豪威爾馬薩諸塞咖啡連鎖店的frappuccino后推出的，除了咖啡和甜點(diǎn)以外，星巴克越來(lái)越多的推出諸如被子、口香糖等周邊產(chǎn)品。

作為領(lǐng)導(dǎo)人，霍華德.舒爾茲始終考慮什么是最重要的，什么又是最真實(shí)的，要求考慮好自己的行為與決策，使之符合自己的價(jià)值觀和目標(biāo)。他創(chuàng)造了一種工作機(jī)制，耗時(shí)幾個(gè)月，要求企業(yè)里的每一個(gè)人都參與其中，目的是將企業(yè)所有人心底的聲音連接在一起。這種機(jī)制使星巴克人思考：“是什么東西把我們團(tuán)結(jié)在一起，我們?nèi)绾胃玫鼐S護(hù)這種團(tuán)結(jié)；對(duì)我們的客戶而言，光臨星巴克意味著什么；對(duì)我們自己而言，是什么讓星巴克的工作變得特別，這又意味著什么”（霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一種仆人式的領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)所有人切實(shí)地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是選擇強(qiáng)硬地要求，這也促成了星巴克和客戶之間的傾聽。

總的來(lái)說(shuō)，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企業(yè)文化變革，霍華德.舒爾茲的上任改變了公司的管理高層，公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)也隨之改變，這些改變以環(huán)境、產(chǎn)品、服務(wù)的形式體現(xiàn)在了每一間星巴克門店上。

參考文獻(xiàn)：[1]新浪財(cái)經(jīng)，《美股評(píng)論：星巴克不會(huì)告訴你的十件事》，2014[2]閆燕，《星巴克“第三空間”的完美體驗(yàn)》，2015[3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析報(bào)告》，2015[4]李雪清，《霍華德·舒爾茨掙扎中的星巴克ceo》，2009[5]霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,《一切與咖啡無(wú)關(guān)》，2008（148）。

企業(yè)變革口號(hào)

企業(yè)電子商務(wù)正在成為觀察和理解我國(guó)電子商務(wù)應(yīng)用和發(fā)展的新的視角，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，我國(guó)電子商務(wù)已經(jīng)走過(guò)了至以it廠商和媒體為主體的第一階段、至20以電子商務(wù)服務(wù)商為主體的第二階段，從開始進(jìn)入以企業(yè)應(yīng)用為主體的第三階段。

一部電子商務(wù)的歷史，就是眾多企業(yè)推動(dòng)和應(yīng)用電子商務(wù)的歷史。前些年，人們見慣了各類網(wǎng)站特別是消費(fèi)類網(wǎng)站的狂熱“炒作”，使得不少人誤以為網(wǎng)站就是電子商務(wù)的全部，網(wǎng)站的興衰就是電子商務(wù)的興衰，這是不對(duì)的。其實(shí)，網(wǎng)站只是電子商務(wù)的“窗戶”，電子商務(wù)是一座大廈，企業(yè)電子商務(wù)則是其中最多、最大、最重要的房間。目前，無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，傳統(tǒng)企業(yè)都在大規(guī)模進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，以其堅(jiān)定、有效而不事張揚(yáng)的方式成為推動(dòng)電子商務(wù)應(yīng)用與發(fā)展的絕對(duì)主力。

談到企業(yè)電子商務(wù)，不能不談及企業(yè)資源規(guī)劃(erp)和供應(yīng)鏈管理，以及它們和電子商務(wù)之間的聯(lián)系，這是一個(gè)尚有爭(zhēng)議的問(wèn)題。一般認(rèn)為，電子商務(wù)是指基于以因特網(wǎng)為主的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的商務(wù)活動(dòng)，包括商務(wù)信息、管理和交易，包括企業(yè)之間，也包括企業(yè)內(nèi)部。erp主要涉及企業(yè)內(nèi)部的資源整合，供應(yīng)鏈管理主要涉及跨企業(yè)的資源整合。因此，電子商務(wù)包含erp和供應(yīng)鏈管理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，談及信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的影響，談及企業(yè)信息化，主要考慮的就是電子商務(wù)，就是電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的影響，就是如何應(yīng)對(duì)電子商務(wù)帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的影響源于企業(yè)信息交流方式的改變。歸根結(jié)底，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)只是一種信息交流工具，其優(yōu)越性在于更快、更廣、更豐富、更互動(dòng)和更低成本。網(wǎng)絡(luò)本身并不能帶來(lái)什么。但是，人類社會(huì)包括商務(wù)活動(dòng)在內(nèi)的一切活動(dòng)，無(wú)一不是借助于信息工具才能完成的，信息工具的每一次進(jìn)化都必然地促進(jìn)了人類活動(dòng)方式的進(jìn)化，當(dāng)然也促進(jìn)了商務(wù)活動(dòng)方式的進(jìn)化。這種進(jìn)化從紙張、印刷術(shù)和電報(bào)對(duì)人類活動(dòng)的影響中可見一斑。

電子商務(wù)為企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)營(yíng)造了一種新的信息交流環(huán)境。結(jié)果，既降低了企業(yè)的內(nèi)部管理成本，也降低了企業(yè)的外部交易成本。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)和市場(chǎng)都是人與人之間的一種分工方式，信息交流環(huán)境的變化則在兩個(gè)層面對(duì)這種分工方式產(chǎn)生了影響。首先，是采用企業(yè)形式，還是采用市場(chǎng)形式，取決于是交易成本高，還是管理成本高;如果是前者，企業(yè)為佳，反之則市場(chǎng)為佳。其次，在生產(chǎn)效率一定的情況下，信息交流環(huán)境會(huì)進(jìn)一步影響到企業(yè)內(nèi)部或市場(chǎng)內(nèi)部的分工形式，也就是說(shuō)，具體采用什么樣的企業(yè)管理模式，和什么樣的市場(chǎng)交易模式。

應(yīng)該說(shuō)，關(guān)于信息交流環(huán)境對(duì)企業(yè)外部和內(nèi)部的影響是非常復(fù)雜的，是一件尚待進(jìn)一步摸索和研究的課題。不過(guò)，這些年的理論和實(shí)踐已經(jīng)可以讓我們?cè)谀承┓矫嬗兴私夂驼J(rèn)識(shí)，比如關(guān)于企業(yè)組織、管理體系和業(yè)務(wù)流程的一些側(cè)面。

虛擬企業(yè)、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種各樣中間型態(tài)的商務(wù)組織就是基于這種理由而崛起的。企業(yè)家們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這些商務(wù)組織形式?jīng)Q不僅僅是偶然出現(xiàn)的幾朵浪花，決不僅僅是可供選擇的一些權(quán)宜之計(jì)，而是代表了一種不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)，代表了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式正在被電子商務(wù)“解構(gòu)”和“重組”，半企業(yè)半市場(chǎng)的中間型態(tài)的商務(wù)組織越來(lái)越成為企業(yè)組織形式的主流。

第二，電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的管理體系產(chǎn)生影響。企業(yè)管理變革的一大趨勢(shì)是“扁平化”。隨著市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越不確定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)管理效率成為影響企業(yè)績(jī)效的一個(gè)重要因素，如何減少管理層次，如何加速管理信息的上傳下達(dá)也變得越來(lái)越迫切了。然而，在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，減少管理層次就意味著擴(kuò)大管理幅度，而每個(gè)管理者的管理幅度又是有限的(比如7至8人)，這是兩難。電子商務(wù)為解決這一難題創(chuàng)造了條件。在管理決策中，既有必須運(yùn)用管理者經(jīng)驗(yàn)、智慧甚至藝術(shù)的非結(jié)構(gòu)化決策，也有可以完全按照既定規(guī)章和程序進(jìn)行的結(jié)構(gòu)化決策。電子商務(wù)的一個(gè)作用就是把結(jié)構(gòu)化的決策交給電子商務(wù)系統(tǒng)完成，甚至用電子商務(wù)系統(tǒng)將某些以結(jié)構(gòu)化決策為主要任務(wù)的部門完全替代。借助電子商務(wù)系統(tǒng)，管理者可以集中精力于非結(jié)構(gòu)化決策，從而擴(kuò)大管理幅度，降低管理層次，實(shí)現(xiàn)管理的扁平化。

第三，電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生影響。在傳統(tǒng)信息交流環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部的信息交流大多只能采用“逐級(jí)傳遞”或“一對(duì)一傳遞”的模式，業(yè)務(wù)流程也只能在這種信息交流環(huán)境的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和形成，其低效和誤差顯而易見。在電子商務(wù)條件下，網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)內(nèi)部信息交流的主要工具，“多對(duì)多”成為信息傳遞的主流模式，一份業(yè)務(wù)報(bào)告可以同時(shí)傳遞給多個(gè)上級(jí)或者多個(gè)部門，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)也可以非常容易地跨地域、跨部門、跨層次進(jìn)行。在這種情況下，如果還是拘泥于原來(lái)的傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，是愚蠢的，企業(yè)必須對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，構(gòu)造出適應(yīng)電子商務(wù)條件的更高效率的業(yè)務(wù)流程。

電子商務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。但是，在這條路上走得好還是走得壞，則是大有講究的。事實(shí)上，近年來(lái)在企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用中失敗的案例已經(jīng)很不少了，在erp應(yīng)用領(lǐng)域，失敗的案例甚至遠(yuǎn)多于成功的案例，即使在美國(guó)這樣信息技術(shù)和企業(yè)管理水平都很高的國(guó)家也不例外。分析、研究和總結(jié)眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)電子商務(wù)成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，至少有以下兩點(diǎn)值得企業(yè)重視：

一是必須堅(jiān)持商務(wù)為本。企業(yè)的終極目標(biāo)是利潤(rùn)，能給企業(yè)帶來(lái)商務(wù)利益的技術(shù)才是好的、有用的技術(shù)。企業(yè)的具體情況不同，要從企業(yè)具體的商務(wù)需求出發(fā)，不能片面追求技術(shù)先進(jìn)，使技術(shù)應(yīng)用脫離企業(yè)的商務(wù)需求。

二是必須堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新與制度創(chuàng)新相結(jié)合。電子商務(wù)應(yīng)用不僅意味著由信息技術(shù)帶來(lái)的一場(chǎng)工具變革，電子商務(wù)更意味著一場(chǎng)包括制度和技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域的全面變革。試圖在不改變現(xiàn)有的組織形式、管理體系和業(yè)務(wù)流程的情況下，單純地搞一場(chǎng)軟件應(yīng)用式的電子商務(wù)，不可能充分發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)越性，也必然遇到來(lái)自既有習(xí)慣和既得利益者的抵制，是沒有意義的，也是行不通的。

總之，著眼于企業(yè)商務(wù)需求，著眼于企業(yè)制度創(chuàng)新，以電子商務(wù)技術(shù)滿足商務(wù)需求，以技術(shù)創(chuàng)新適應(yīng)和促進(jìn)制度創(chuàng)新，是企業(yè)應(yīng)對(duì)電子商務(wù)挑戰(zhàn)和機(jī)遇時(shí)應(yīng)該遵循的原則，也是來(lái)自企業(yè)電子商務(wù)成功者的經(jīng)驗(yàn)。

企業(yè)變革口號(hào)

企業(yè)面臨的危機(jī)可以分為兩種:一種是發(fā)展的危機(jī),另一種是生存的`危機(jī).如果企業(yè)不進(jìn)行有效的變革,無(wú)法繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)必然陷入生存的危機(jī),而無(wú)法繼續(xù)生存的企業(yè)只能退出歷史舞臺(tái).

作者：陳朝暉作者單位：廣西工學(xué)院管理系刊名：農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分類號(hào)：f2關(guān)鍵詞：

企業(yè)變革演講

過(guò)去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認(rèn)為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識(shí)到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對(duì)待。人用好了，他們就會(huì)幫企業(yè)賺錢，人用不好，他們就會(huì)讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。

因?yàn)槠髽I(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)槟悴蛔兌m應(yīng)你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革。恐龍?jiān)俅螅贿m應(yīng)變化，也會(huì)死掉；螞蟻再小，學(xué)會(huì)適應(yīng)，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時(shí)，也得相應(yīng)提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因?yàn)閱T工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時(shí)賺錢，有時(shí)虧錢，你要賺得起，也要賠得起。可是，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們幫你賺錢的時(shí)候，你并沒有多給，當(dāng)然，他們幫你賠錢的時(shí)候，你也不能少發(fā)啊！所以，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。

作為一個(gè)企業(yè)管理者，你要隨時(shí)具有企業(yè)危機(jī)感，提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化和動(dòng)態(tài)。一個(gè)老板的眼光能看多遠(yuǎn)，決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。如果老板忽視了市場(chǎng)的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤(rùn)太低，人力成本太高，企業(yè)開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場(chǎng)再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉啊！高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個(gè)人的價(jià)值，就得有超強(qiáng)的管理水平和方法。

雖然企業(yè)變革正被越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)可，但其實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習(xí)慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識(shí)、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對(duì)實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識(shí)也同樣重要。因?yàn)槠髽I(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個(gè)人都不能單獨(dú)推動(dòng)或?qū)嵤仨毱髽I(yè)全體成員轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)，上下一致、共同努力才有可能。

請(qǐng)看實(shí)例：

一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。

二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務(wù)變革和ipd項(xiàng)目。因?yàn)槿A為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)，ipd在華為的實(shí)施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅(jiān)持初衷，最終還是迎來(lái)了陣痛后的春天。所以，本人認(rèn)為企業(yè)變革應(yīng)該是：

首先，用理念文化提升價(jià)值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內(nèi)在的精神動(dòng)力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質(zhì)決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨(dú)具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營(yíng)企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問(wèn)題也暴露出來(lái)了。我認(rèn)為，變革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。“制度第一，董事長(zhǎng)第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三則是需要以情感文化營(yíng)造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)硬的、專制的、命令式的管理風(fēng)格已經(jīng)不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。

最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設(shè)計(jì)品牌形象，突出個(gè)性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內(nèi)涵。三是以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營(yíng)造品牌信譽(yù)。四是通過(guò)積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，提高社會(huì)美譽(yù)度。五是通過(guò)參與重大活動(dòng)，提高品牌影響力。

另外，企業(yè)變革還需注意準(zhǔn)確界定。問(wèn)題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？企業(yè)變革主要針對(duì)哪一方面？預(yù)期達(dá)到怎樣的效果？這些問(wèn)題是成功變革的基礎(chǔ)，如果管理者未能準(zhǔn)確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無(wú)法正確地制定變革目標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致方向上的錯(cuò)誤或偏差。企業(yè)要對(duì)這一系列問(wèn)題深入了解、調(diào)查分析，準(zhǔn)確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。

企業(yè)文化的變革

從企業(yè)文化的概念被中國(guó)人接受，到如今上升到文化管理的層面已經(jīng)經(jīng)歷了三十年的歷程，作為較早的企業(yè)文化工作者，目睹了中國(guó)企業(yè)對(duì)文化認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變是漫長(zhǎng)的，是從認(rèn)識(shí)到再認(rèn)識(shí)的過(guò)程，用佛家的說(shuō)法就是經(jīng)歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時(shí)，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知與操作來(lái)看，主要發(fā)生了以下的變化。

一、不再以cis為模板。

中國(guó)企業(yè)最早接觸的企業(yè)文化概念是以cis（企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)）為模板的識(shí)別文化，即mi（理念識(shí)別）、bi（行為識(shí)別）、vi（視覺識(shí)別）三大系統(tǒng)組成。由于將cis引入大陸的是臺(tái)灣著名設(shè)計(jì)師林磐聳，因此早期的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)建立是以視覺識(shí)別為主的形象文化。隨著cis引入大陸，太陽(yáng)神、四通等一批企業(yè)率先導(dǎo)入了cis，并產(chǎn)生了極大的市場(chǎng)影響力，引來(lái)其它企業(yè)對(duì)其奉若神明，動(dòng)輒砸個(gè)一二百萬(wàn)聘請(qǐng)策劃公司為其導(dǎo)入cis。盡管早期的cis也包含了理念與行為系統(tǒng)，但其對(duì)于企業(yè)管理的統(tǒng)領(lǐng)作用是微乎其微的。企業(yè)僅僅在視覺上統(tǒng)一了形象，而理念與行為系統(tǒng)則形同虛設(shè)。

隨著cis神話光環(huán)的漸漸衰退，企業(yè)逐漸意識(shí)到單純的形象統(tǒng)一不能解決根本問(wèn)題，紛紛轉(zhuǎn)而尋求文化的解決之道，cis從神壇上黯然退了下來(lái)。

隨著企業(yè)管理的科學(xué)化與理性化，企業(yè)家們企業(yè)越來(lái)越重視文化的作用，企業(yè)文化體系的建立也逐漸脫離了cis模式，從三大系統(tǒng)變成了兩個(gè)甚至是一個(gè)系統(tǒng)。如，同心動(dòng)力管理顧問(wèn)公司將企業(yè)理念系統(tǒng)與行為系統(tǒng)結(jié)合，形成了“核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則”，擺脫了以為理念與行為脫節(jié)的問(wèn)題，同時(shí)解決了行為系統(tǒng)與企業(yè)制度重合的問(wèn)題。

此外，部分企業(yè)不再以cis的標(biāo)準(zhǔn)格式撰寫企業(yè)文化手冊(cè)，也擺脫了傳統(tǒng)cis的表述形式，而是將企業(yè)管理與文化高度結(jié)合，如《華為基本法》、《皇明企業(yè)文化白皮書》、海爾文化等。

二、價(jià)值觀成為管理的主線。

隨著企業(yè)思考的深入，企業(yè)文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔幕ㄔO(shè)”，進(jìn)而提升到“文化管理”。企業(yè)文化工作從以往的“書記負(fù)責(zé)”變成了“一把手工程”，文化與戰(zhàn)略并行，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作緊密結(jié)合，并指導(dǎo)企業(yè)管理。

在企業(yè)文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標(biāo)，以價(jià)值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)充分考慮員工是否遵循企業(yè)的價(jià)值倡導(dǎo)，并以價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)和員工的行為。

2011年2月21日，阿里巴巴ceo衛(wèi)哲及coo李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對(duì)該事件發(fā)給全體員工的內(nèi)部郵件中這樣解釋：“對(duì)于這樣觸犯商業(yè)誠(chéng)信原則和公司價(jià)值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對(duì)更多誠(chéng)信客戶、更多誠(chéng)信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價(jià)值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任，b2b管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤(rùn)為第一目標(biāo)，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機(jī)器，我們一直堅(jiān)守‘讓天下沒有難做的生意’的使命！客戶第一的價(jià)值觀意味著我們寧愿沒有增長(zhǎng)，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。”

而當(dāng)事人衛(wèi)哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對(duì)公司內(nèi)外一定震動(dòng)很大，但我相信這樣的震動(dòng)甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動(dòng)，不足以重新喚醒我們的使命感和價(jià)值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻舻谝辉敢飧冻龅拇鷥r(jià)!??我難過(guò)的不是我個(gè)人的得失和榮辱，而是難過(guò)沒有更早地去和同學(xué)們一起捍衛(wèi)我們最重要的價(jià)值觀體系，堅(jiān)持客戶第一!堅(jiān)持誠(chéng)信!難過(guò)的是現(xiàn)在不能和同學(xué)們一起去重樹我們的價(jià)值觀，和大家一起去為中小企業(yè)的生存和發(fā)展做點(diǎn)事了!”

可見，對(duì)于價(jià)值觀的遵循與捍衛(wèi)已經(jīng)成為很多企業(yè)的不可動(dòng)搖的原則，成為企業(yè)衡量與評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)之一。

三、文字的要求更加平實(shí)。

在企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，脫離了cis框架，企業(yè)文化的表述形式也發(fā)生了極大的變化，更加追求清晰與個(gè)性。最初的企業(yè)文化手冊(cè)過(guò)于追求文字的美感，而忽略了其實(shí)質(zhì)的意義，很多企業(yè)追求標(biāo)新立異的詞藻，追求工整、對(duì)仗，或者以文言文的形式體現(xiàn)企業(yè)的文化底蘊(yùn)，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。

經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)文化的深入研究，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡(jiǎn)單平實(shí)的語(yǔ)言表述其價(jià)值主張，使文化手冊(cè)變成每個(gè)員工能夠讀懂并能夠理解和認(rèn)同的行動(dòng)指南。

如《華為基本法》對(duì)于價(jià)值觀的表述是：

（追求）。

第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

（員工）。

第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

（技術(shù)）。

第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

（精神）。

第四條愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

（利益）。

第五條華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

（文化）。

第六條資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。

（社會(huì)責(zé)任）。

第七條華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬(wàn)科集團(tuán)的價(jià)值觀則是：

創(chuàng)造健康豐盛的人生。

1.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴。

2.人才是萬(wàn)科的資本。

3.“陽(yáng)光照亮的體制”

4.持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑。

海爾集團(tuán)對(duì)于其核心價(jià)值觀的表述是：

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

這與我們常見的“誠(chéng)信、高效、和諧、創(chuàng)新”的價(jià)值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業(yè)的價(jià)值主張和判斷標(biāo)準(zhǔn)。而越來(lái)越多的企業(yè)文化核心內(nèi)容也不再局限于使命、愿景、價(jià)值觀的常規(guī)模式，而是結(jié)合自身特點(diǎn)形成了諸如“企業(yè)十條”、“企業(yè)綱領(lǐng)”等。

同時(shí)，企業(yè)文化手冊(cè)也從過(guò)去的理念、行為、視覺三本手冊(cè)變成了一本文化手冊(cè)，視覺識(shí)別系統(tǒng)大多從文化手冊(cè)中分離出去，由品牌部門負(fù)責(zé)，華而不實(shí)的行為手冊(cè)被取消，取而代之的是企業(yè)文化手冊(cè)中價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。

四、文化管理更加深入。

企業(yè)文化逐漸從建設(shè)向管理邁進(jìn)，從文化手冊(cè)的形成，到價(jià)值觀滲透到企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)文化管理工作逐步深入。同時(shí)，企業(yè)越來(lái)越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業(yè)在文化核心的指導(dǎo)下建立了如安全文化、服務(wù)文化、廉潔文化、團(tuán)隊(duì)文化等子文化體系，一些多元化的集團(tuán)公司也開始研究下屬企業(yè)的亞文化管理工作。

目前國(guó)內(nèi)子文化管理最突出的就是海爾集團(tuán)，在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)均有文化作為導(dǎo)向：

……。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀。

先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀。

海爾模式：人單合一。

企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高oec管理法。

市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈。

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷。

企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀。

走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾。

管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道。

……。

其中海爾的人才觀中提到“今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業(yè)實(shí)行的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業(yè)文化的作用切實(shí)顯現(xiàn)出來(lái)，“文化務(wù)虛”的觀念逐漸被糾正。

企業(yè)從簡(jiǎn)單的文化手冊(cè)編撰，到以文化統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)了反復(fù)摸索和實(shí)踐。現(xiàn)在的企業(yè)更加注重企業(yè)文化的實(shí)操性，在文化管理過(guò)程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實(shí)際相結(jié)合，與崗位相結(jié)合，并力求通過(guò)各種科學(xué)工具的開發(fā)和應(yīng)用使企業(yè)文化管理可考核、可量化。目前應(yīng)用較多的工具包括：競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型、員工敬業(yè)度分析、員工滿意度分析、價(jià)值觀量表等，很多企業(yè)已經(jīng)能夠獨(dú)立完成長(zhǎng)期持續(xù)的文化測(cè)評(píng)工作，并已經(jīng)建立了企業(yè)文化測(cè)評(píng)的相關(guān)制度。

企業(yè)變革口號(hào)

營(yíng)銷致勝終端為王：前手機(jī)市場(chǎng)是洋品牌一統(tǒng)天下，在當(dāng)時(shí)購(gòu)買力水平下，其價(jià)格仍然是高高在上，對(duì)于眾多中產(chǎn)階級(jí)還屬于“奢侈品”，仍披著神秘的“高科技產(chǎn)品外衣”，但此時(shí)2g時(shí)代手機(jī)歷經(jīng)四五年的快速發(fā)展，在技術(shù)方面實(shí)際已經(jīng)日趨成熟，各品牌之間產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，新品面臨技術(shù)上的瓶頸。手機(jī)市場(chǎng)正在由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷，這是眾多洋品牌帶給渠道經(jīng)銷商的“雞肋”，對(duì)于伴隨手機(jī)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的代理商x，如何尋找新的奶酪，盡快擺脫面臨虧損的局面是當(dāng)務(wù)之急。恰逢此時(shí)，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)正在試圖擠進(jìn)來(lái)，但是國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)在當(dāng)時(shí)產(chǎn)品同樣也沒有取得技術(shù)和產(chǎn)品差異化的突破，抓住當(dāng)時(shí)賣洋品牌手機(jī)不賺錢的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，利用家電營(yíng)銷成功經(jīng)驗(yàn)“營(yíng)銷致勝，終端為王”，從產(chǎn)品渠道上突破，采用省代取代國(guó)代的方式來(lái)強(qiáng)化市場(chǎng)積極性，并逐步在各省市建立市場(chǎng)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)先搶市場(chǎng)后拿技術(shù)的策略。

質(zhì)變引發(fā)的量躍：時(shí)間進(jìn)入“金九銀十”黃金銷售旺季，市場(chǎng)部人員忙著搶占終端拉動(dòng)銷售，但銷售貨源非斷貨即推廣機(jī)型上柜政策談不好，市場(chǎng)資源與銷售資源不能緊密結(jié)合，七大產(chǎn)品線讓銷售人員忙了諾基亞，忘了摩托羅拉，銷售管理難度太大，銷售部經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理一天需要開四個(gè)廠家的銷售市場(chǎng)會(huì)議，根本無(wú)暇于顧營(yíng)銷工作，大大影響公司銷售快速發(fā)展，x公司決定銷售部與市場(chǎng)部合并，進(jìn)行事業(yè)部制式的變革，按照產(chǎn)品品牌進(jìn)行劃分，成立七個(gè)產(chǎn)品分公司，強(qiáng)化獨(dú)立運(yùn)作，適應(yīng)市場(chǎng)的快速發(fā)展和代理品牌豐富化的資源；并新增成立物流部、結(jié)算部、人力資源部、企業(yè)規(guī)劃部等眾多職能部門，實(shí)現(xiàn)銷售與市場(chǎng)的集中，業(yè)務(wù)流、貨物流、資金流的分而治之，產(chǎn)品分公司獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，操盤所負(fù)責(zé)品牌的訂貨、政策、市場(chǎng)、銷售、客戶維護(hù)（產(chǎn)品售后成立獨(dú)立的售后服務(wù)分公司），獨(dú)立的人事權(quán)，監(jiān)督下的財(cái)務(wù)權(quán)，在經(jīng)營(yíng)考評(píng)上貫徹，分公司治理結(jié)構(gòu)黃金公式：利潤(rùn)指標(biāo)+經(jīng)營(yíng)指標(biāo)+管理指標(biāo)+權(quán)重指標(biāo)=當(dāng)月考評(píng)得分，月均考評(píng)分+資金回報(bào)率=年度考評(píng)得分，而這些工作都是由原企業(yè)規(guī)劃部后轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)綜合考評(píng)實(shí)施（詳見《分部管理：核心指標(biāo)克服鞭長(zhǎng)莫及》）。在經(jīng)營(yíng)上，強(qiáng)調(diào)總公司統(tǒng)一集中管理的物流、資金平臺(tái)，各產(chǎn)品分公司不得私自經(jīng)手任何錢貨，并且必須按照公司統(tǒng)一的賬期內(nèi)進(jìn)行結(jié)算，若有應(yīng)收延期則計(jì)收利息，沖抵分公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，貨物自入庫(kù)之日起計(jì)算在庫(kù)時(shí)間，超過(guò)30天視同超期庫(kù)存，強(qiáng)行計(jì)提10％跌價(jià)損失，沖減當(dāng)期利潤(rùn)，降低在庫(kù)成本，每日統(tǒng)計(jì)各分公司流動(dòng)資金占用表，明確應(yīng)收、預(yù)付、預(yù)收、庫(kù)存、其他占用各項(xiàng)資金使用，進(jìn)一步強(qiáng)化周轉(zhuǎn)率和資金使用效率；在管理上總公司強(qiáng)化集中指導(dǎo)、反饋、考評(píng)，如每月公布客戶滿意度指標(biāo)（由投訴、滿意度表、客戶問(wèn)題處理等構(gòu)成），員工管理指標(biāo)（培養(yǎng)、公平、工作氛圍等方面評(píng)價(jià)指標(biāo)組成）；在市場(chǎng)上強(qiáng)調(diào)各分公司八仙過(guò)海各顯神通，鼓勵(lì)良性適度競(jìng)爭(zhēng)，正如寶潔的多品牌戰(zhàn)略，品牌事業(yè)部操作實(shí)現(xiàn)公司整體銷量達(dá)到前所未有的新高，翻了數(shù)倍，公司代理品牌由過(guò)去的三個(gè)增加到8-10個(gè)，機(jī)型由過(guò)去的30多款，增加到100-120款。

企業(yè)變革口號(hào)

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)實(shí)際評(píng)估經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。索尼公司總裁出井伸之就認(rèn)為，過(guò)去幾年，一般預(yù)估網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)繁榮都太樂(lè)觀，預(yù)期太高，因此跌得更重。而且這次經(jīng)濟(jì)衰退和以前不一樣，各行業(yè)間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業(yè)大蕭條，影響所有科技產(chǎn)業(yè)，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個(gè)行業(yè)里的上中下游廠商很不同。不管在哪個(gè)行業(yè)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)都在大幅增加。

2、變革歷程中，建立團(tuán)隊(duì)最重要。ge前總裁韋爾奇說(shuō)，“當(dāng)時(shí)我在任總裁的時(shí)候，75%的時(shí)間都花在挑選、評(píng)估、鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)”，“我不會(huì)設(shè)計(jì)，也不會(huì)制造，我全要靠他們。”

3、加強(qiáng)溝通，其實(shí)員工并不畏懼改變。eds總裁布朗說(shuō)，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因?yàn)楫?dāng)他們回頭看自己過(guò)去的改變，都認(rèn)為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領(lǐng)導(dǎo)人要變革時(shí)，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來(lái)可能有的利益。不但要講危機(jī)，也要講成長(zhǎng)及對(duì)個(gè)人的益處。而這一切的方法就是“溝通，溝通，還是溝通。”

4、給部屬誠(chéng)實(shí)公正的評(píng)估，并大量投資開發(fā)部屬潛能。韋爾奇認(rèn)為，人力資源部門主管地位應(yīng)該比財(cái)務(wù)主管高很多，可惜現(xiàn)在太多公司反其道而行。主管更應(yīng)該給部屬誠(chéng)實(shí)公正的評(píng)估，淘汰不適應(yīng)的員工，留下來(lái)的就得好好培植，讓部屬知道他所長(zhǎng)、所短。公司提供訓(xùn)練，改進(jìn)他的短處，加強(qiáng)其專業(yè)技能。好部屬離職，主管應(yīng)該負(fù)責(zé)。

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該定心自省。索尼公司總裁出井伸之認(rèn)為，ceo太過(guò)自信，尤其是美國(guó)企業(yè)總裁，80年代忙著企業(yè)改造，流程重整，但90年代后開始只享受成果。在這波泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該想想從中學(xué)到的教訓(xùn)，以及貪婪的后果，作為今后企業(yè)改革的起點(diǎn)。

6、現(xiàn)在是行動(dòng)的時(shí)候。不管企業(yè)有無(wú)危機(jī)，都應(yīng)該不斷變革。韋爾奇認(rèn)為，此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更有無(wú)數(shù)工作待做：開發(fā)新市場(chǎng)、買公司、買技術(shù)，以加強(qiáng)公司實(shí)力，“你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場(chǎng)接觸。”韋爾奇說(shuō)。戴爾電腦的創(chuàng)辦人戴爾(michaeldell)的答案更簡(jiǎn)單，就是“持續(xù)做公司比其他人都做得更好的那件事”。

企業(yè)變革口號(hào)

1、緊緊張張工作，輕輕松松生活。

2、人家增我，我增人家：別人培育我，我培育別人。

3、創(chuàng)業(yè)看自己，發(fā)展靠朋友。

4、違章是誘發(fā)事故的禍根，守紀(jì)是保證安全的屏障。

5、全員創(chuàng)新，人人有責(zé)，人人可行。

6、老老實(shí)實(shí)做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，就是感恩。

7、創(chuàng)造舒適工作場(chǎng)所，不斷提高工作效率。

8、不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，這天的最好變現(xiàn)是明天的最低要求。

9、中速速遞，快捷方便。

10、堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)決策法制化。

11、乘風(fēng)破浪來(lái)，雨后山更青。

12、人人有目標(biāo)，事事有規(guī)范，月月有考評(píng)。

13、信守不渝，和衷共濟(jì)。

14、用心服務(wù)，盡善盡美。始于用戶需求，終于用戶滿意。

15、決心就是最好的方法，落實(shí)就是最大的力度。

16、發(fā)奮圖強(qiáng)，展新奧人才貌；群策群力，為煤氣化添彩。

17、團(tuán)結(jié)就是力量，創(chuàng)新誕生希望。

18、總結(jié)工作，計(jì)劃未來(lái)。

19、盛世豪情，飛揚(yáng)引領(lǐng)。

20、質(zhì)量安全始于心，主體責(zé)任踐于行。

21、您成長(zhǎng)的助力就是我們發(fā)展的`動(dòng)力。

22、事無(wú)三思總有敗，人能百忍自無(wú)憂。

23、用心澆注，追求卓越。

24、創(chuàng)造更新更全更強(qiáng)高速的電信網(wǎng)絡(luò)，用我們行動(dòng)連接你我他。

25、創(chuàng)新無(wú)限，領(lǐng)跑未來(lái)。

26、同舟共進(jìn)，再鑄輝煌。

27、一直在顛覆，所以更出眾。

28、人本傳承，步步為贏。

29、金鼎印刷一相逢，便勝卻人間無(wú)數(shù)。

30、千里之行，鵬程萬(wàn)里――鵬千里物流，與大家共同創(chuàng)造美好明天！

31、鵬程萬(wàn)里，只需一夕！

32、省心省力省時(shí)間――鵬千里物流！

33、卡歐電子，科技專（之）家。

34、萬(wàn)家燈火，源于萬(wàn)鴻。

35、休閑有四美，神仙流口水！

36、家有四美，生活最美！

37、白天，行走職場(chǎng)；夜晚，你為港灣。

38、一布襯天下――信誠(chéng)威。

39、千份的付出，為你的碩果累累。

40、盛世飛揚(yáng)，飛揚(yáng)在天地間。

41、燃?xì)馊矗鷼鉀_天！

42、匯聚精品，海納百川。

43、提高產(chǎn)量必備良藥――沃土。

44、上尚傳誠(chéng)――偉大思想的傳播者。

45、傳誠(chéng)精品，上尚之選。

46、倡一流服務(wù)、建一流企業(yè)、樹一流形象。

47、不要望著天空談感想，要腳踏實(shí)地去做事。

48、愛心是根，感恩是葉，奉獻(xiàn)是花，快樂(lè)是果。

49、森磊建設(shè)，創(chuàng)第一，保品質(zhì)，建輝煌。

50、爭(zhēng)創(chuàng)文明班組，爭(zhēng)做優(yōu)秀員工。

51、風(fēng)起云涌金狗至，勢(shì)不可擋開門紅。

52、關(guān)懷：關(guān)心、關(guān)愛、相互支持與扶持、愛護(hù)。

53、我們專心至“質(zhì)”，“質(zhì)”在必得產(chǎn)品前進(jìn)齊創(chuàng)新，質(zhì)量努力共弘揚(yáng)轉(zhuǎn)動(dòng)質(zhì)量車輪，高揚(yáng)興業(yè)風(fēng)帆。

54、觀念不變向后轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

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企業(yè)變革口號(hào)

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這要求管理者必須精心設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略，時(shí)刻保持對(duì)潛在困難和問(wèn)題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個(gè)人良性循環(huán)過(guò)程中的嚴(yán)峻考驗(yàn)，應(yīng)該引起所有企業(yè)成員的高度重視。

良性循環(huán)的發(fā)端。

你要預(yù)先制定出有關(guān)變革的戰(zhàn)略。企業(yè)的上上下下必須意識(shí)到變化是隨時(shí)可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的能力。

高效的變革呼喚領(lǐng)導(dǎo)者們的變革。期待明星ceo或者名人為企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化是不正確的。參與型領(lǐng)導(dǎo)模式是更科學(xué)、更有效的方式。各個(gè)階層的管理人員都需要積累他們的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點(diǎn)的解釋變革的重要性和利害關(guān)系，推動(dòng)改革的實(shí)施。

同時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)者們變革的同時(shí)，也要激勵(lì)員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。告訴他們市場(chǎng)上永遠(yuǎn)都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產(chǎn)生“變革是惟一出路”的覺悟。

2.對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估。把這些信息真實(shí)的反饋給員工，讓他們了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，特別是業(yè)績(jī)下滑，落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他們的變革欲望就會(huì)陡然上升并日益旺盛。

幫助他們認(rèn)識(shí)到他們?cè)谧兏镏锌色@得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔(dān)的新角色。這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和辛勤的付出。

上述三種方法中，前兩種是通過(guò)刺激員工對(duì)現(xiàn)狀的不滿，而第三種則從正面角度來(lái)激勵(lì)員工投身改革。

創(chuàng)造良性循環(huán)。

在激勵(lì)員工參與變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項(xiàng)原則。

1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的價(jià)值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的工作環(huán)境，這樣才能吸引和留住想要的人才。

2.善于聘用員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘用合乎企業(yè)價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略目標(biāo)的員工。

3.善于培訓(xùn)和提高員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的培訓(xùn)員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機(jī)會(huì)。

4.善于設(shè)計(jì)職位企業(yè)必須對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行充分、實(shí)際的設(shè)計(jì)，并及時(shí)和員工進(jìn)行交流和反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)。

5.善于制定目標(biāo)企業(yè)必須發(fā)展和堅(jiān)持自己的使命，開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴。

6.善于獎(jiǎng)勵(lì)員工企業(yè)必須設(shè)計(jì)和執(zhí)行一套出色的，能促進(jìn)價(jià)值觀和戰(zhàn)略實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

7.善于領(lǐng)導(dǎo)員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵(lì)員工努力進(jìn)取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)造良性循環(huán)其實(shí)是每個(gè)企業(yè)都能做到的事情。不過(guò)你不可能只從7項(xiàng)原則中挑選一二，因?yàn)樗鼈兪潜舜岁P(guān)聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個(gè)有機(jī)體，缺少任何一個(gè)“零部件”都會(huì)使它的機(jī)能失調(diào)。

企業(yè)變革

隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)也需要不斷地跟上時(shí)代的步伐，進(jìn)行著不斷的變革和革新，以滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求。經(jīng)過(guò)自己多年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)以及周圍企業(yè)的變革實(shí)踐，我對(duì)于企業(yè)變革有了一些深刻的領(lǐng)悟和自己的心得體會(huì)。

每個(gè)企業(yè)的變革動(dòng)力都不一樣，有一部分企業(yè)是被外部環(huán)境所迫，比如市場(chǎng)的需求、政策的變動(dòng)等等；但是也有一部分企業(yè)是被內(nèi)部自主創(chuàng)新和發(fā)展所驅(qū)動(dòng)，這是企業(yè)變革的一種更加積極主動(dòng)的態(tài)度。然而，在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，即使是積極主動(dòng)的企業(yè)，也必須要時(shí)刻警惕和調(diào)整，來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

企業(yè)變革的路徑可以有許多種，但是無(wú)論是使用何種方法，都應(yīng)該有目的和策略性。首先，企業(yè)需要做好前期的規(guī)劃、分析和評(píng)估，確定變革的方向和重點(diǎn)。其次，企業(yè)需要完善自身的組織架構(gòu)和流程，改善企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。最后，企業(yè)需要不斷推陳出新，跟隨市場(chǎng)的變動(dòng)和發(fā)展趨勢(shì)，不斷開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域和創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。

企業(yè)變革難度較大，也是諸多企業(yè)在變革途中遇到的主要挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)變革需要跨越營(yíng)運(yùn)和管理層面，需要領(lǐng)導(dǎo)者提供清晰明確的方向和激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工積極參與，提升員工的工作積極性和創(chuàng)新性；另一方面，企業(yè)變革也會(huì)帶來(lái)一定的短期成本和風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)有足夠的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備和及時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。

第五段：結(jié)語(yǔ)。

綜上所述，企業(yè)變革是每個(gè)企業(yè)都需要面對(duì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。在變革過(guò)程中，企業(yè)需要尋找自己的動(dòng)力源，確定適合自身的變革路徑，同時(shí)高度重視變革過(guò)程中所面臨的難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)。希望更多的企業(yè)能夠意識(shí)到變革的必要性和挑戰(zhàn)性，不斷更新和完善自身，讓自己在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中取得更好的發(fā)展和突破。

企業(yè)文化變革的路徑

論企業(yè)文化的變革

與高手之間的交流是學(xué)習(xí)的最好方式！這是我的一句座右銘，當(dāng)然我不是高手，也從不自稱高手，但我敬重高手。不久前一位對(duì)企業(yè)文化頗有研究的業(yè)內(nèi)朋友與我探討有關(guān)企業(yè)文化的觀點(diǎn)，想不到產(chǎn)生很強(qiáng)烈的共鳴。對(duì)企業(yè)文化這個(gè)課題也是我多年來(lái)關(guān)注和研究的一個(gè)課題。我大學(xué)畢業(yè)的論文就是《建設(shè)有中國(guó)特色的企業(yè)文化》。但其中的一些觀點(diǎn)我想現(xiàn)在還不過(guò)時(shí)：

一、企業(yè)文化不是什么新東西，有企業(yè)就有企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在形成與發(fā)展過(guò)程中所生產(chǎn)的物質(zhì)文化和精神文化總種。所以企業(yè)文化不是什么新東西，只是對(duì)企業(yè)文化的重視和研究是上世紀(jì)來(lái)來(lái)熱鬧的課題，對(duì)企業(yè)文化的創(chuàng)新和應(yīng)用也是企業(yè)家和學(xué)者們熱衷的課題。

二、世界上沒有兩片相同的樹葉，同樣世界上沒有兩個(gè)企業(yè)的文化是相同的，就連大集團(tuán)下屬的不同企業(yè)之間也不會(huì)完全相同，只是傳承和發(fā)展，共性與個(gè)性并存。

三、企業(yè)文化不但與企業(yè)的一切行為和理念相關(guān)，而且與地域文化、時(shí)代特征、社會(huì)政治等因素相關(guān)。

四、企業(yè)文化不能因文化而文化，企業(yè)文化的核心是一種精神和情感，而且是與員工和顧客能夠產(chǎn)生共鳴的精神情感。

所以優(yōu)秀的企業(yè)文化是得到員工和顧客充分認(rèn)同的企業(yè)文化。

六、必須創(chuàng)建人性化的企業(yè)文化，讓每一位員工都能夠人企業(yè)文化的氛圍中感受到企業(yè)的關(guān)懷、溫暖，提升員工的責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)感、榮譽(yù)感、使命感、成就感、歸屬感，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

七、必須創(chuàng)建以顧客為中心的企業(yè)文化，企業(yè)文化必須以滿足和創(chuàng)新消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，企業(yè)文化為顧客創(chuàng)造的不僅是物質(zhì)文化，更多是精神文化和情感文化。這種精神和情感是維系品牌忠誠(chéng)度的核心，企業(yè)文化必須與顧客情感產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴。

八、品牌是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)文化傳播的載體和平臺(tái)。品牌文化的內(nèi)涵豐富程度和個(gè)性化程度均取決與企業(yè)文化。而品牌文化在對(duì)外傳播中會(huì)在與消費(fèi)者的交流與溝通中得到創(chuàng)新和豐富，品牌文化得到提升和發(fā)展的同時(shí)也促進(jìn)和影響了企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)文化是品牌文化發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，品牌文化是企業(yè)文化發(fā)展的外在引力。

以上觀點(diǎn)純系個(gè)人觀點(diǎn)，有不正之處望讀者朋友批評(píng)指正，并一起探。

企業(yè)文化變革的法則

企業(yè)文化變革五要素

在一個(gè)企業(yè)中進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革并不需要高超的本領(lǐng)；而進(jìn)行企業(yè)文化變革，想要改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式卻很艱難，企業(yè)文化如何變革？如何改變員工的行為？回答這些問(wèn)題，就是企業(yè)文化變革的路徑：

一、具體描述所追求的文化。

要想創(chuàng)造一種新文化，首先必須說(shuō)清楚它是什么樣子。除了描繪企業(yè)文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎(chǔ)的核心因素―核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀在一開始只是些口號(hào)，是空洞的概念。如果讓員工知道企業(yè)的企業(yè)文化是什么？為什么？怎么做？必須將這些概念具體化、使之有血有肉，易于領(lǐng)悟。

例如：我們常常講“客戶至上”，起初這只是一個(gè)抽象的概念。如何讓員工知道“客戶至上”是什么？，如何讓員工理解“客戶至上”為什么？如何讓員工懂得“客戶至上”怎么做？，這就需要我們把這個(gè)理念具體化：

dd每一個(gè)人都知道，誰(shuí)是他的客戶。

dd認(rèn)真對(duì)待客戶和他的需求。

dd將內(nèi)部的伙伴也視為客戶，如同對(duì)待客戶一樣地對(duì)待他們。

dd對(duì)外對(duì)內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量都要高。

dd與客戶的關(guān)系活躍、友好和親切。

dd爭(zhēng)取內(nèi)部和外部的客戶積極參與開發(fā)新產(chǎn)品和改善服務(wù)。

dd員工與領(lǐng)導(dǎo)的思想言行始終著眼于提高客戶的收益。

改革過(guò)程中將出現(xiàn)許多阻力，如果在開始時(shí)就沒有明確的前進(jìn)方向。沒有具體描述所追求的新文化，必將寸步難行。

二、審慎地說(shuō)明改革的必要性。

認(rèn)識(shí)不到必要性，員工就不會(huì)去改變行為。雖然這個(gè)時(shí)候，認(rèn)識(shí)還起不到保證作用。卻是一個(gè)必要的前提。在企業(yè)中必須向員工們與領(lǐng)導(dǎo)人員講清楚，為什么非要進(jìn)行文化改革不可。為此沒有必要去貶低已經(jīng)存續(xù)至今的文化，存續(xù)至今的文化在過(guò)去的條件下也是非常成功的。條件發(fā)生了變化這一點(diǎn)必須要讓所有的成員認(rèn)識(shí)清楚。

文化變革本身不是目的。如同某一組織形式在特定的環(huán)境下可能很好，也可能很不好―樣，某些價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則可能在完成未來(lái)共同的任務(wù)中很適用，也可能很不適用。換言之，新樹立的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則是戰(zhàn)略性的成功因素，更是企業(yè)文化變革的方向。

具體的理由才具有說(shuō)服力和可信性，也才能創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部改革意識(shí)的前提。這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做功課的地方，因?yàn)橛行┤藦膩?lái)沒有思考過(guò)諸如“文化”、“基本價(jià)值”或“行為準(zhǔn)則”等問(wèn)題。絕大多數(shù)人對(duì)企業(yè)的境遇采取聽天由命的態(tài)度，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，“文化”問(wèn)題完全是新思想，不可能指望他們?nèi)ニ茉旌透淖兾幕?/p>

三、通過(guò)榜樣的作用建立準(zhǔn)則。

雖然，我們處在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威普遍不再神圣的時(shí)代，但是，企業(yè)中影響員工態(tài)度與行為的重要因素仍然是高層領(lǐng)導(dǎo)的某些行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。

因此，榜樣的力量是無(wú)窮的，尤其是高層榜樣的力量！

我們?cè)谧稍兊倪^(guò)程中，不難發(fā)現(xiàn)，凡是領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，帶頭踐行企業(yè)核心價(jià)值觀的企業(yè)，他的企業(yè)文化一定成效卓著。

四、共同致力于文化改革。

企業(yè)文化的變革不是領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人的工作，而是所有員工全體參與的結(jié)果。

發(fā)展文化的第一步有兩個(gè)方面，

其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意識(shí)地去了解現(xiàn)行企業(yè)文化的優(yōu)缺點(diǎn)；其二是開拓改革企業(yè)文化的新思路。作為上司不必事事都親自去開發(fā)，更不必事事親自去做，在絕大多數(shù)情形下只要推動(dòng)員工們積極行動(dòng)起來(lái)即可。但是一定要掌握下列幾個(gè)方面：對(duì)“現(xiàn)狀”共同作出狀態(tài)分析；對(duì)希望達(dá)到的“目標(biāo)狀況”作出描述；提出達(dá)到目標(biāo)的新思想和實(shí)施的具體步驟。人們簡(jiǎn)直不敢相信，員工們?cè)趯徱暫椭匦滤茉炱髽I(yè)內(nèi)部共處與合作的文化時(shí)是多么熱情和富有想像力。這期間還應(yīng)該注意不要讓員工們閉門造車，必須要讓他們走出企業(yè)，去看一看那些在組織、領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化的新形式方面已經(jīng)有多年經(jīng)驗(yàn)的公司。這樣做的好處是：第一，可以獲得新思想，第二，不會(huì)再有人說(shuō)：“這一切只不過(guò)是紙上談兵，實(shí)際上根本不管用。”讓所有的員工一起發(fā)展文化不僅是達(dá)到目的的手段，而且本身就是生氣勃勃的新文化的具體體現(xiàn)。

五、通過(guò)人事變動(dòng)占領(lǐng)關(guān)鍵職位。

在組織中，沒有什么比領(lǐng)導(dǎo)崗位上合適的人選更能快速地推動(dòng)工作的了，所以培養(yǎng)新生的領(lǐng)導(dǎo)力量具有重大意義。培養(yǎng)的內(nèi)容包括選擇標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)選程序和提拔方式。

領(lǐng)導(dǎo)崗位對(duì)企業(yè)的總體發(fā)展越來(lái)越重要。將一些沒有用處的領(lǐng)導(dǎo)人員派到某些項(xiàng)目工作中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)讓其養(yǎng)老的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。要想企業(yè)中的工作出于激活狀態(tài)，我認(rèn)為必須注意兩點(diǎn)，第一，不拘一格地將人才提拔到關(guān)鍵崗位上，即刻意提拔那些跟企業(yè)價(jià)值觀相符合的人才，這意味著在挑選標(biāo)準(zhǔn)方面必須以企業(yè)核心價(jià)值觀為提拔的標(biāo)準(zhǔn)。第二，對(duì)于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的職能負(fù)責(zé)人，也應(yīng)該打破常規(guī)請(qǐng)他們退出關(guān)鍵崗位，不論這樣做多么困難。因?yàn)橹灰P(guān)鍵崗位上有少數(shù)幾個(gè)“阻礙分子”在活動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目的可信性就將大打折扣。如果相反，領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)讓所有的人都能看清楚，那應(yīng)會(huì)在大面積上引起反響。

六、在領(lǐng)導(dǎo)工作中運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度。

在人事上可以進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)整，但不可能將企業(yè)內(nèi)所有的崗位都任意地進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)闆]有那么多合適的后備力量，可以而且必須充分利用領(lǐng)導(dǎo)工作中關(guān)于獎(jiǎng)懲方面的一整套手段。此外還有兩個(gè)最重要的調(diào)控手段：協(xié)調(diào)目標(biāo)與評(píng)定員工。在這里重要的并不是運(yùn)用這些手段本身，而是堅(jiān)持將所追求的文化變成衡量每個(gè)人的行為的尺度。

要讓每一個(gè)人都感受到：不僅需要言論，還需要行動(dòng)；行為舉止都有人在觀察和評(píng)定；如果裝出一副若無(wú)其事的樣子必定后果嚴(yán)重。此時(shí)員工才會(huì)相信這是一件必須嚴(yán)肅對(duì)待的事。這與揭露人的反面形象無(wú)關(guān)，關(guān)鍵是機(jī)制，在此基礎(chǔ)上人們?cè)谝簧薪K于有機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)某些行為方式，同時(shí)摒棄一些舊的行為方式。

七、堅(jiān)持項(xiàng)目管理。

如果時(shí)間很寬裕，改變企業(yè)文化自然可以像對(duì)待一件沒有條條框框的事情那樣從容地進(jìn)行，就像人們常說(shuō)的那樣：讓事情“自由發(fā)展”。如果為使關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的新的精簡(jiǎn)型組織形式發(fā)揮作用，需要以在較短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造一種完全不同的企業(yè)文化為前提，那么就要把文化改革納入關(guān)鍵項(xiàng)目并堅(jiān)決執(zhí)行。這時(shí)出現(xiàn)的所有問(wèn)題，都和在修建一所新的行政大樓，投入一條新的生產(chǎn)線或引入新的組織結(jié)構(gòu)時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題一樣。

這對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)意味著改變思想，即便到了改革“軟條件‘’時(shí)，也仍然需要著眼于目標(biāo)的管理；如設(shè)置明確的目標(biāo)，制定成功的標(biāo)準(zhǔn)，建立便于發(fā)揮作用的項(xiàng)目組織，制定切實(shí)可行的階段與時(shí)間計(jì)劃，建立有效的項(xiàng)目監(jiān)督與選擇合適的交流形式。有些改革企業(yè)文化的計(jì)劃之所以失敗，是因?yàn)槿狈κ冀K如一的管理。

企業(yè)文化的變革

當(dāng)代案例說(shuō)明，企業(yè)文化變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從戰(zhàn)略高度全面考量：

一是變革思想。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是偉大的思想或響亮的口號(hào)，而是持之以恒的實(shí)踐精神。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅指導(dǎo)企業(yè)在優(yōu)勢(shì)條件下取得輝煌經(jīng)營(yíng)成果，更重要的是在劣勢(shì)條件下或者是在公司錯(cuò)誤連連時(shí)，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長(zhǎng)距離的競(jìng)賽。

二是變革領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不是只需要一個(gè)眼光遠(yuǎn)大魅力無(wú)窮的領(lǐng)導(dǎo)者，而是需要他們專心致志地為企業(yè)建構(gòu)一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業(yè)的是一條大而肥的魚，而是讓企業(yè)找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，不是每個(gè)人的最佳工作地點(diǎn)，真正企業(yè)文化的理念體系一旦確立，就跟教會(huì)一樣，堅(jiān)持自己的主張，對(duì)本身希望達(dá)成的目標(biāo)極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標(biāo)準(zhǔn)的人。這里指的不符合標(biāo)準(zhǔn)的人不只是指企業(yè)的普通員工或中高層管理者，還包括企業(yè)馬上要上任的新的領(lǐng)導(dǎo)人，哪怕是來(lái)了一個(gè)能力非凡的領(lǐng)導(dǎo)人，只要他不認(rèn)同企業(yè)的理念，一樣要被拒絕在外。如果他實(shí)在很優(yōu)秀，可以鼓勵(lì)他自己創(chuàng)立自己的企業(yè)。

四是變革利潤(rùn)觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化不只是以追求利潤(rùn)最大化為首要目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而不是全部。

五是變革企業(yè)文化觀。企業(yè)文化不是萬(wàn)能的，可以為企業(yè)解決任何問(wèn)題。同樣優(yōu)秀的企業(yè)可能擁有截然不同的理念，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)不一定都是成功的企業(yè)。在企業(yè)中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價(jià)值，并在關(guān)鍵時(shí)刻企業(yè)能為核心價(jià)值觀賦予新的意義，就像建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義一樣。

企業(yè)變革

隨著時(shí)代的變遷和市場(chǎng)的發(fā)展，每一個(gè)企業(yè)都需要不斷地進(jìn)行調(diào)整和改善，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。企業(yè)變革是企業(yè)在市場(chǎng)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略，越來(lái)越多的企業(yè)在不斷地進(jìn)行變革。而在經(jīng)歷了多次企業(yè)變革后，我對(duì)企業(yè)變革有了一些深刻的認(rèn)識(shí)和體會(huì)。

企業(yè)變革是企業(yè)在市場(chǎng)發(fā)展中的必要手段。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)地位和業(yè)績(jī)無(wú)法達(dá)到預(yù)期或者滿足市場(chǎng)需求時(shí)，必須進(jìn)行變革，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化和發(fā)展。企業(yè)變革可以促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效益的提高和市場(chǎng)份額的增加，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)變革不僅僅是對(duì)企業(yè)的發(fā)展，更是推動(dòng)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

企業(yè)變革是很復(fù)雜、很漫長(zhǎng)的過(guò)程，永遠(yuǎn)不是靠一兩個(gè)人就可以完成的。企業(yè)變革涉及到組織結(jié)構(gòu)、管理模式、企業(yè)文化和員工素質(zhì)等各方面，需要投入大量的精力和資源。在企業(yè)變革的過(guò)程中，往往會(huì)遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和困難，如員工抵觸心理、資源不足、管理混亂等問(wèn)題，這些都需要企業(yè)管理者有高度的敏感性和應(yīng)變能力。

經(jīng)過(guò)多次企業(yè)變革的實(shí)踐，我總結(jié)出了一些經(jīng)驗(yàn)和思考。首先，企業(yè)變革需要有一個(gè)明確的目標(biāo)和計(jì)劃，并且要注重整個(gè)企業(yè)員工的參與和合作。其次，企業(yè)管理者需要有決斷力和領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)整個(gè)變革過(guò)程。第三，企業(yè)變革過(guò)程中要不斷適應(yīng)市場(chǎng)和社會(huì)的變化，時(shí)刻關(guān)注外部信息和行業(yè)動(dòng)態(tài)。最后，企業(yè)變革需要掌握一些有效的變革策略和方法，提高變革成功的機(jī)率。

第五段：結(jié)尾。

企業(yè)變革是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要手段，也是企業(yè)管理者承擔(dān)責(zé)任的重要舉措。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，企業(yè)變革越來(lái)越需要注重智慧化、信息化、創(chuàng)新化和自我管理的要素，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。在未來(lái)的發(fā)展中，企業(yè)變革將更加普遍化，更加深入化，僅有懂得變革的企業(yè)才能夠走向成功。

企業(yè)變革

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)的變化已成為常態(tài)。無(wú)論是外部環(huán)境的變化還是內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理變革，都需要企業(yè)不斷地進(jìn)行調(diào)整和變革。企業(yè)變革涉及到諸多方面，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的變化、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化等等。企業(yè)變革對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常重要，下文將從我所經(jīng)歷的企業(yè)變革中的心得體會(huì)進(jìn)行探討。

第二段：理性應(yīng)對(duì)變化。

在企業(yè)變革的過(guò)程中，最首先要做的就是理性地應(yīng)對(duì)變化。變革通常不是簡(jiǎn)單的改變，而是需要經(jīng)過(guò)各種排斥和思考，企業(yè)需要對(duì)自己的現(xiàn)狀做一個(gè)詳細(xì)的分析，了解到變革應(yīng)該從哪些方面入手，各種變革的可能性以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更敏銳地洞察市場(chǎng)，把握時(shí)機(jī)，確保企業(yè)變革的方向和內(nèi)容，確保變革的展開和實(shí)施。

第三段：思維創(chuàng)新。

企業(yè)變革需要對(duì)思維進(jìn)行創(chuàng)新。在變革的過(guò)程中，往往需要對(duì)企業(yè)的思維方式、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行變化，這需要企業(yè)的員工具備一定的創(chuàng)新能力。作為員工，要有寬廣的眼界、敏捷的思路、敢于嘗試與探索的勇氣，所有的這些都需要建立企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在工作中充滿激情和創(chuàng)意。企業(yè)在變革中的核心是團(tuán)隊(duì)合作、不斷創(chuàng)新、努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

第四段：切實(shí)落實(shí)變革方案。

一切變革都需要有效的計(jì)劃和明確的執(zhí)行。企業(yè)變革和改革不可避免地會(huì)遇到各種困難和問(wèn)題，要落實(shí)變革方案，便需要有一套清晰的目標(biāo)、明確的計(jì)劃以及實(shí)施方案來(lái)保證執(zhí)行的效果。這其中需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工的支持、合作和付出，要通過(guò)各種方式（如培訓(xùn)、溝通、協(xié)作等）共同致力于變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第五段：總結(jié)。

企業(yè)變革是不斷前行的必然選擇。對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，變革非常重要，不同程度的變革可以帶來(lái)不同模式的成長(zhǎng)和成功。無(wú)論是變革目標(biāo)還是變革方法，我們需要注意合理性、創(chuàng)新性和實(shí)效性，要深入思考，立足當(dāng)下，始終保持進(jìn)取的精神和變革的勇氣。正如一個(gè)名言所說(shuō)，“變革是一切成功的基礎(chǔ)，不變的只有變化本身。”