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成本管理論文

摘要：項目成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發現與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工到竣工，到項目結算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。

關鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。

1、目標成本的預測。

目標成本是實現項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務賬本上成本失效已是即成事實的現象。企業應根據上年經營狀況和本年預算，制訂企業目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業綜合目標成本率。項目部應根據企業目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發現異常，及時分析并采取相應降低成本的措施。

2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。

首先，選擇優秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產生經濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規范或無資質的隊伍，往往引起勞務糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。

其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業帶來很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統一有其預算價供應，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。

3、認真做好圖紙會審工作。

在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。

1、優化施工方案。

施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經測算單位成本為28元/o，根據施工現場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。

2、及時辦理簽證、抓好進度結算。

由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應主動將其發生的工程變更寫出工程聯系單，及時送監理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書面統計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發生增量不價的現象。

在工程建設中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節約來彌補。保證質量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進行內部招投標，從優從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時尤為重要。加強現場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。

加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規定的期限內完工后，盡快督促有關部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯系單增加、設計更改進行分析比較，將合同規定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。

總之，對工程項目而言，成本管理關系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現施工毛利最大化的途徑，是企業取得效益的基礎。

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企業成本管理論文

隨著社會的發展，越來越多的企業開始了建筑工程項目的投資，但是要投資建筑項目的發展就需要很大的一筆啟動資金，并且還需要其他方面的涉及，技術難度較大。所以我們需要根據企業的實際情況做出相應的財務管理體系和成本管理體系，充分的保障建設項目的順利完工。可以將財務監管這一項職能滲透入每一個部門當中，這樣既可以保證資金的合理分配又可以嚴格對控建筑項目的成本進行控制，為企業的財務監管作作出堅實的基礎。

財務管理體系的完善對于實現企業戰略目標，增強企業的競爭力是十分重要的。它可以讓建筑企業清楚的認識它在市場的優勢和競爭力。一個建筑企業財務管理是企業管理的一部分，財務管理水平的高低甚至可以影響到企業今后生存與發展的動向，所以要建立全面、完善的財務管理體系要做到以下幾點：

1.加強企業員工競爭與合作觀念。

一個高質量的企業要是想要好的發展，不會是僅僅是靠幾個人的努力來完成的。企業是要求每一個員工都擁有全員觀念，一起參與到市場競爭中來，增強企業發展的優勢，處理好個人和企業之間的關系，本著服從服務于企的宗旨。

2.嚴格把控人員的選撥，提高財務人員的專業素質。

社會經濟在不斷的發展，企業也在不斷的進步，所以對于財務人員的門檻要求也是不斷的提高。為了可以更好地適應新時代的要求，企業的財務人員需要不斷的提升自身的價值，成為一個懂得財務管理知識、會計知識并且懂得熟練運用電腦操作的多元化財務經濟管理人才。在成為財務管理人員后也要不斷的自我提升，積極參加培訓，熟練掌握每個基本環節的需要的要求，提高個人的業務素質，以適應風云變幻的市場體系。

3.完善的管理制度。

建筑企業應該將建立財務戰略管理制度，從實際出發，根據財務管理需求，清楚的認識管理思路，強化實施財務獎勵機制把企業投資者的利益和企業管理者的利益聯系在一起，讓管理者每時每刻都專注著企業價值的創造，不斷完善著財務管理體系的運行。

4.企業的財務管理的數字化與信息化。

科技在不斷的創新，企業的財務管理方式也應該隨著科技的發展而不斷的進步，逐步的走向自動化，數字化和信息化。現在是網絡的時代，企業應該把網絡技術應用到財務管理的方面來，讓網絡和企業的財務管理體系更加完美的結合到一起就比如說是“管理信息系統”英文名簡稱mis，它可以依據最開始輸入的程序原則，只要財務管理人員將每一筆需要做出規劃決策的財務輸入進數據庫，就可以利用財務管理信息系統做出相應的決策，并且進行后期的模擬，這樣就可以讓財務管理逐漸走向嚴密，既可以為那些非常規的財務決策做出相應的參考數據，又可以減少管理上面存在的隨意性。

1.1建筑企業是一個很特殊的企業，它不同于其他的企業，它是屬于施工企業的一種。建筑企業的建筑工程一旦開始立項一直到項目的竣工，它都包含著許許多多的步驟和環節。項目開工時就會遇到建筑成本的估算其中包括施工材料的管理，招標的管理，在后期竣工之后又會出現工程核算的管理等，這中間的每一個環節都可能會影響著整個工程的質量。

1.2在現當代建筑企業的成本管理上還是有很多的問題和漏洞，在一個企業中整個公司上下的成本管理意識還比較低，全都認為建筑企業的成本管理應該是屬于財務部門的人員或者是哪一個經理來負責，這樣就會影響到企業的健康穩定的發展，要解決這種情況，就要求建筑企業有一套完整的建筑企業成本管理體系，讓公司的每一個人都深入其中，參與到公司的成本管理中來。

1.3建立起一個完善的財務成本管理體系，有助于在公司每一個部門，每一個科室，每一個人都能做到工作責任細化，可以更好的保證各個部門之間的做出更加好的協調，在最后可以有助于建筑企業的順利完工。

1.4做好了企業的財務成本管理體系，最為直接的效益就是在于可以嚴格的控制建筑企業在施工方面的成本把控，比如說是在前期施工的階段，為了防止在施工的時候出現了超額的現象，就需要加強管理施工材料的成本監控。只有這樣才可以保證工程在竣工的時候做到結算合理，保證施工的順利完成，有助于增強建筑企業的綜合競爭力。

2.1做到博覽眾長，構建建筑企業的成本管理體系不是簡簡單單的靠著財務部或者是企業的某一個科室或者某一個人就可以實現的。我們必須要做到每個人都把自己和整個建筑企業聯系到一起，全員參與到構建建筑企業成本管理體系中來。就好比一個輛汽車在路上飛馳，但是汽車也僅僅是一個大的框架，它中間有著大大小小，成百上千的零件。如果汽車中間有一個零件出了差錯，就可能會導致嚴重的車禍。一個建筑企業就像一輛車子一樣，每一個員工就相當于是車上的零件，要做到每一個員工都要參與進來，爭取做到個人的利益與企業的利益相綁定。

2.2建筑企業成本管理體系要做到的全程監控動態管理的模式，全過程管理講的就是從企業的工程立項一直到建筑施工的竣工完成。都要做到全程監控，對每一個工作單位進行審查，對施工過程中的人力，材料等成本進行嚴格的把關。一旦出現問題就要以最快的速度做到糾正以及防范，爭取做到防范于未然。而全動態管理就是說企業成本管理體系對于市場這方面的監控。市場是每時每刻都不斷變化的，成本管理體系就是要對市場進行預測，以保證企業可以不斷地進步和修整策略，以保證可以隨時的適應市場的需求。

2.3確定建筑企業成本管理體系在企業的權威性，要想構建一個完整的建筑企業成本管理體系是需要一個有著堅實成本管理的網絡，成本管理體系是一個復雜的體系，如果沒有這個堅實成本的管理網絡，一切屬于空談。所以首先要讓企業的中心領導成為這個組織的中堅力量，在這些領導的帶領下成立管理小組，讓這些領導對于他們的小組全權負責，從而形成一個巨大而又堅實的成本管理網絡，而這個網絡也是建筑企業構建成本管理體系的關鍵所在。

綜上所述，現在的社會在不斷的進步，建筑企業為了順應市場的變化也要不斷地提高創新自己的綜合競爭力。而建筑企業構建財務管理體系和成本管理體系就是這些企業提高市場競爭力的關鍵所在。在這個過程中，一定要有創新的思維，有著新的觀點，新的思路，只有這樣構建出的體系才可以順應市場的潮流，提高企業的綜合競爭實力，避免自己的企業被淘汰，在市場上占據一定的地位。

項目成本管理論文

項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態管理過程。其內容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據本人從事施工企業成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。

1．加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經過優化和經濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業成本主要發生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。

3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據當地的工資水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環獎、節約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數量。

4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環節，任何一個施工企業都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。

5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規范現象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。

6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力，必須簽訂和履行規范合法的經濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統，形勢任務，安全質量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業信譽和形象。

7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結合實際，努力創新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現。

成本管理論文

有些酒店表面上經營的紅紅火火，但經濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節目成本、吧臺成本及可控經營費用等是酒店成本費用的重點項目和環節。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。

企業要生存、求發展，就必須創新意、降成本，提高經濟效益，增強企業競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調整經營思路，在努力創收的前提下，加強成本控制。在酒店經營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經營管理的核心目標和任務。

企業經營目標一經確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制。總經理親臨現場，對各部門負責人進行了全面、系統的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰，使酒店在競爭中逐步繁榮和發展壯大。

作為財務人員潛心總結了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數據不能夠充分體現成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據菜品類別進行劃分，從而根據各類別的成本率查明成本波動的原因。

該控制系統出臺后，歷經近一年實施，在酒店成本控制中發揮著主導作用，使財務工作在發揮基本核算職能的基礎上，同時對酒店發生的經濟業務進行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發現問題及時提出建議，為經營者提供有效的服務信息。

我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內歷年經營成果進行分析、歸納，對店外同行業酒店經營狀況進行市場調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。

成本控制系統在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業整體經營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統在酒店的經營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發現實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經營成果，加強成本控制，提高企業競爭力。

此外，廚房是餐飲為核心，是生產的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應在未來5天發料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領取的，月初應按照計劃營業額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發現超定額領料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業形象，創造名牌企業，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現統一標準、規格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產成菜肴成品，我們還總結以下生產線流程進行管理控制：

（一）流程控制。

流程控制是進行加工的基礎，廚房的生產線流程主要包括加工、配制、烹飪三個方面：

1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發等。

2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。

3。菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。

（二）標準控制。

建立標準就是對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化，并用于檢查指導生產全過程，隨時消除一切生產性誤差，確保食品質量的優質形象、使之督導有標準的檢查依據，達到管理的效能。

1。加工標準。制定對原材料用料的數量、質量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發標準”。

2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數量標準及按人所需營養成分進行原料配制。

3。烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。

4。標準菜肴。制定統一標準，統一制作程序，統一器材規格和裝盤形式，標明質量要求、用餐人數、成本、利率和售價的菜譜。

（三）人員控制。

在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優質達標。

1。加工過程的控制，首先對加工數量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發放到各位使用者。加工質量的控制，加工的質量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質量標準，控制原料質量。加工員控制原料的加工形成、衛生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。

2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質量的重要環節，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質量。

3。烹調過程的控制。烹調過程的控制是確保菜肴質量的關鍵，因此要從廚師烹調的操作規范、出菜速度、成菜溫度、銷售數量等方面加強監控。嚴格督導廚師按標準規范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統計出菜速度、數量和質量。

（四）方法控制。

為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現場管理外，還須制定有效可行的控制方法。

1。程序控制法。按廚房生產流程，從加工、配制到烹調三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產者為質量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個人在生產過程都受到監控。

2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監督層層控制。廚師長總把關、部門經理總監督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。

3。重點控制法。對某些經常出現生產問題的環節要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結經驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產質量問題。

酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現。

參考文獻。

[1]朱榮，管理控制與財務控制的關系探析[j]。東北財經大學學報，，（1）。

[2]李正明，李國平，酒店業的成本費用控制[j]。財經問題研究，，（8）。

企業成本管理論文

長期以來，煤炭在我國能源消耗中一直占主導地位，煤炭經濟的發展在我國社會經濟發展中發揮若巨大作用煤炭企業的經營管理水平也就成為經濟發展的一項重要經濟指標，成本管理又是企業經濟管理的重中之重目前我國煤炭企業成本管理中存在許多問題.隨煤炭企業轉換營體制的推進和現代企業制度的建立，深化煤礦企業成本管理改革已成為一個突出而又迫切的問題。

一切生產經營管理走市場化理，低成本運行，實現先預算后實施的管理模式為突出落實預防管理和細化管理理念，在公司內部逐步實施成本預算管理工作，并形成相對固定的模式成本預算是進行成本事前控制的重要環節，是現代企業管理的必然要求，事前的預測高于其它控制環節，它具體&現兩方面的內容?一方面體&對成本發展的趨勢進行科學的k測，另一方面優化了對成i控制方案措施的選擇制定為確保完成年度指分成本項目分線分專業，分煤層分巷道生盧工藝材料品種復用‘庫存等因秦充分考慮對’成本的癱響.結薔生產系統k化改造等因素編&對各項指標進行合理測算、科學安排，形成科學的“市場化”管理模式。

注重資金管理，優化資本結構:提高資產運作質呈高度重視應收賬款監控和收繳工作，謹慎采用賒銷手段，嚴格執行信用制度，規避經營風險，保障資金安‘加強資金集中管k,努力縮短資金循if周期，加速資k周轉?提高資金利用率?降低財務‘用認真分析市場需求:做好生產和銷k的有效銜接，不k調整產品結構?生產適銷對路的煤產品。

堅持效益優先原則，實施目標，成本管理，針對成本控制的各個環節，落實控制指標和具體要求，向內層層分解到生產經營的各個環節，責任落實到人，并與其切身利益掛鉤，建立健全成本控制的激勵和約束機制，嚴格兌現獎懲開展各環節目標成本分析，進行成本差異調査分析及時糾正偏差術斷完窖成本控制體系。

2.狠抓舊料回收復用修舊利廢工4在成本控制3程中.料的回收及再利用成為企業降低費用支出的有效途徑，采取“三定”即“定點定性定星”管理如明確廢舊物資回收復用范圍最低回收率及責任位回收獎勵措施建立專門的廢舊物資回收備庫.健全廢舊物資回收、修復、驗收、領角、出售明細臺賬嚴格執行以舊^新制度，確定以舊新物資治范圍。

3.施行“曰清曰結”管理體系，細化縮小核算單位成本管理“曰清曰結”?的實施，切實從生產工序流程環節上及時準確地反映各單位工序經營成果，化規范管理，準成體現反映成本控制適宜性。

煤礦生產環節主要包括采煤掘進開拓直接生產環節和提升運輸排水通風供電等輔助生產環'節鹵此，要對直接生產和輔助笙產全&程h環節組行控制，才能實現煤裊生產成本企穩。

1.優化開拓巷道設計，加強掘進成本控制礦#開拓掘進是實施礦井圣產的先決條件.離#開拓掘進.采煤將關從談起采掘并舉掘進先行，以采促掘，以k保采所以，‘礦開拓掘進的重要地位是十容忽視的重視開拓掘進工作的同時，必須要重視開拓掘進成本控制要降低并掘成本必須要優化開掘巷道設計，從巷道設計總體而言，要做到降低萬噸掘進率和不斷創新技術，實現&工高效低耗，從而‘低開掘成本'。

2.實現工作面高產高效，降低采煤工作面成本采煤工作面成本管理是礦井總成本管理的重點，工作面實現高產高效是降低采煤成本的最有效的措施.要實現采煤工作面高產高效必須要做到.一是提高機械化程度；二是g立和完窖與工作面能力匹配的外部運輸b統；三是培育創新性k術熟練的采煤工人。

3.將地質環境影響條件納口入成本預測和控制的范圍，降低企業生產成i煤炭企業成本影響因素非常復雜，簡單通過歷史資料來進行成本預測可能會影響預測的準確度這樣_據不準確的預測制定的成本控制計劃無法實現對成本的控制成本費用預測過高，計劃很容易完成，本身就失去了成本預測的意成本費用預測過低，計劃變成無法完成的任務.就會挫傷企業降低成七的積極性，導致成本控制失靈因此，科學進d成本預測非常必要為此，應該充分考慮煤炭生產的空特&性，將影響煤炭生產的核心因素—地質構造和煤層穩定狀況納入成本預測的條件之中，運用現代技術方法進行合理預測建立科學的煤炭成本預測體系，保障成本預測的準確性，真正為后續生產控制提供依據。

4.努力提高資源回收率，降低煤炭資源成本資源回收率是影響煤炭業成本的重要因素之一但資源回收率的提高要依賴于現代科學技術，同時也離不開經濟手段充分利用現代科學技術，通過改進生產工藝合理布置開采區域，可有效提高資源的回收率，雖然需要不斷追加技投資，會引起成i的上升但由于資源回收率的提高.可以使噸煤負擔的資源稅費降低，從而降低企業成本；同時，現代科學技術的普遍采用，還可以提高生產效率，也可以降低生工具成本。

面臨當前煤炭資源不斷枯竭及延深水平不斷加深的不利形勢，嚴控企業成本，探究煤炭企業成本管理創新改革?最大限度地節支降k,實現企業利ik最大化，已成為煤炭企業化解行業危機的必由之路。

企業成本管理論文

摘要:當前我國處在經濟高速發展階段，隨著經濟體制改革的不斷深入，企業間競爭也日趨激烈，更好的控制企業成本，增強資金利用的有效率成為了企業競爭，提高企業效益的一道關鍵環節。在企業管理當中，資金成本管理的控制結果最終的目的是給企業帶來成本效益，但是在現今的眾多企業內部對成本管控不是很重視，管理觀念、方法落后，管理部門負責不到位等原因，導致企業資金成本管理效率低下，給企業造成一定效益損失。本文從資金管理的內容、存在的問題以及解決措施三個方面談談對提高企業資金成本管理的一些意見和建議。關鍵詞:資金成本企業管理原則問題優化有一句至理名言說得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業發展的走向”。這句話雖然有所偏頗，但是也不無道理。企業的生產、經營活動實質就是一場經濟活動，資金運動就是其真實本質。目前，在很多企業當中都存在著資金管控以及資金流動方面的問題，造成企業缺少資金進行生產、經營，那么企業的經濟效益也就很難提高。由此，加強企業資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動成為了現今企業發展必須面臨的重要研究方向。在經濟“多元化、全球化”的今天，傳統的資金管理理念已不能滿足企業快速發展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實踐中，進一步解決企業資金管理的困惑。

(一)資金成本管理的目標眾所周知，企業的生產、經營活動都是已經濟效益為最終目的的。在企業生產、經營活動中不可避免的會有資金的投入，投入越多，成本就越高，風險也就越大。在這種情況下，企業要更好的健康發展，必須要對內部資金進行有效管理。由此可見，企業資金成本管理的目標就是在企業正常的運營模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來的風險，為企業帶來更加豐厚的利潤，使企業的發展始終立于不敗之地。

(二)資金成本管理的原則很多企業內部的資金管理缺少相應的管控措施，原則化的缺失造成了企業資金管理的混亂，造成了企業效益低下。在企業高速發展的情勢下，企業內部需要真正抓好資金成本的管理落實，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的原則就是在適應國家政策的情況下，根據企業內部管理決策有計劃的進行資金的有效利用，專項資金、流動資金等項目不能相互交叉使用，與此同時，要將分級管理與統一管理相結合，建立資金管理責任機制，提高企業內部部門的資金節約意識，把各個部門結合起來，相互協調，共同管理控制好資金成本。

二、資金成本在企業管理中存在的問題。

(一)資金管理制度不夠健全企業資金管理中很重要的一個原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業內部的資金流動管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業在生產經營中的資金浪費，增加了企業經營風險。企業在如何有效、不浪費的進行資金投入，使企業效益最大化等問題上，缺乏一套科學有效的管理制度，久而久之企業資金管理將會更加松散。

(二)資金管理模式模糊我國許多企業習慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產經營的資金投入決策缺乏科學手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產中消耗過多，企業投入成本過高，造成企業資金緊張，致使企業內部各部門資金互相受到牽制，資金周轉嚴重受阻。

(三)資金預算編制粗糙企業資金管理的好壞，直接影響了企業今后發展的整體規劃。當前，很多企業沒有相關的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預算編制相對粗糙，使企業資金流向查無根據，并造成企業資金損失。

(四)資金信息化管理程度低隨著我國經濟體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進了企業的生產經營當中。然而，很多企業不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業自身發展。

三、

(一)健全資金管理制度企業要提高資金的使用效率首先必須要制定相關的資金管理制度，健全管理機制，并定期對資金的使用情況進行檢查、分析，及時發現糾正發現的問題，做到“合理使用、減少浪費”，促進資金使用的合理化、有效化。

(二)明確資金管理模式企業必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統化，并對資金管理做好合理規劃，充分利用財務杠桿，以達到企業獲利最大化。

成本管理論文

成本管理本身是企業內部控制中的重要內容，對提升企業內部控制質量有直接的推動作用。企業在進行成本控制制度建設時，可以及時發現問題并及時改進。在企業的實際操作中，形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而提高整個企業的經營管理。

(二)成本控制能夠增強企業成本資料的準確性。

企業的成本控制是貫穿于企業整個生產過程中，而成本控制的一項重要內容就是在于監督成本計劃的執行情況，并糾正不利差異。因此，企業成本控制可以直接提高企業的成本資料真實性。

(三)成本管理的直接作用是降低企業成本。

新時期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業生產成本外，降低企業管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業可以通過成本控制節約企業資源，提高資源的利用效率，從而提高企業的效益。

(一)企業自身價值補償不足。

隨著企業面臨的外部經濟環境越來越復雜，使得很多企業的自身價值補償不足。企業所生產出來的產品，除了人工成本、原料成本、研發成本、銷售成本外，產品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產品的剩余價值不足，也無法轉化成企業的直接利潤。企業自身價值補償不足問題，是阻礙企業經營發展的重大問題，嚴重的會導致企業倒閉破產。

(二)產品損失成本在持續增長。

一個現代企業的成本與企業的生產設備、生產技術等方面有密切的關系。很多企業因為沒有成本管理概念，或在成本管理制度設計過程中，沒有重視對產品損失成本管理的重視，所以導致企業的生產設備老化、生產技術的不足等現實問題等不到及時解決。這些企業由于在生產原材料的選購上缺乏先進的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監督力度，使生產需要的原材料存在質量差、與采購回來的原材料和生產不對口的問題，加大了原材料在企業生產過程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產過程中的利用率，給企業造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業的剩余價值。

企業成本觀念老舊主要體現在對成本管理的重點一直放在“薄利多銷”方面，沒有實現全面成本管理。全面成本管理需要企業不僅重視對生產的成本控制，還要突出對企業管理成本、制度成本的控制。很多企業忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業也缺乏市場理念，對市場的反饋信息研究力度不夠，沒有完善的分析評價系統，而且企業沒有及時根據市場的需求進行生產調整。很多企業的成本管理方式單一，一味的追求降低單個產品的成本，希望通過增加產品的銷量提高利潤，忽視創新元素。

(四)成本管理沒有與企業長遠發展目標相結合。

很多企業為了短期的利益，實行了成本管理的短期行為，沒有與企業長遠發展目標相結合。因為我國一些行業的法律法規不完善，很多企業利用法律漏洞為企業牟利。例如，我國對承包經營的相關規定不明確，較為模糊，使得企業利用這點，大量承包方只是做利潤相對高的'那部分工程，造成工期延誤，工程質量差等問題，這些短期工期的行為，對企業的損失巨大，直接增加了生產成本，給企業的成本管理帶來重大損失。

(一)提升企業的綜合價值。

提升企業的綜合價值可以有效彌補企業自身價值不足的問題，可以實現產品的剩余價值轉換成企業利益。隨著我國社會主義市場經濟體制發展越來越越完善，企業必須提高應付市場變化的能力，然后不斷提高企業的綜合價值，樹立科學發展觀。企業在硬件價值上，要對生產工具、設備進行更新，提高企業的生產效率。軟甲價值不如贏佳價值體現的直觀，要進行細致的梳理和考察。軟件價值構建主要體現在人才的招聘和培養，對管理系統的完善，同時在制度上，要及時對管理系統進行更新。

(二)增加產品的業務創新改造。

消費者對新事物的好奇還有需要時現代企業競爭的有利武器，一個現代企業的創新能力是一個現代企業發展力的重要評定項目。企業的成本管理不能盲目追求產品生產環節的成本控制，還要努力創新產品，根據消費者的需求對產品進行升級改造。這雖然在初期可能會給企業造成一定的成本上升，但是在產品投入市場后，就會給企業帶來巨大利益。企業增強創新能力，要注重創新性人才的培養，而且要時刻注重把握市場動態，要有企業發展的長遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業務管理方面，隨著工業化的深入發展，很多業務都有專門生產的企業，企業可以對一些不重要的業務進行虛擬生產出去，縮短成產時間，從而實現壓縮勞動力成本的目的。

(三)制定科學的預算管理方案。

提高預算管理水平可以直接有效的實現成本控制效果。企業要確保預算編制的科學性，保證預算編制具有權威，強化預算執行，對需要追加預算的業務要進行嚴格的審批，保證企業的資金在可控范圍內。企業在制定預算控制管理方案時一定要以市場還有成產資料反饋回來的最新的信息為依據，把網絡技術還有計算機作為預算控制管理方案的科學手段，提高信息處理的準確性。企業還要加強內部控制制度的建設，將內部控制制度作為預算管理體制的依托，并建立科學的績效考核體系，督促預算管理部門提高效率，保證預算管理的質量。

成本管理體系是現代企業內部控制制度中的重要環節，企業不能再秉持傳統的一味的降低生產成本思想，要樹立全面成本管理的觀念，從制度、產品創新等方面實現對成本的有效控制。同時企業的成本管理要與企業發展的長遠目標相結合，不能為了短期利益而忽視了長遠發展。企業只有建立了科學的成本管理體系，才能實現健康穩定發展。

[1]尹樹博。彈性標準成本法與作業成本法耦合系統下的企業成本會計管理分析[j].財會研究，20xx(08).

[2]陳佳貴。金磚四國發展模式比較[j].瞭望，20xx(03).

[3]萬壽義，郭進。論戰略成本管理業績評價體系的構建[j].貴州財經學院學報，20xx(03).

成本管理論文

項目成本作為施工企業的主要產品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣表現形式；簡言之，就是工程項目所發生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關系到企業的經濟效益，職工的收入，企業的生存和發展。工程成本管理好壞是衡量施工企業生存和發展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。

1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。

1。1圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制。

由于工程項目分布在各區域，按照公司內部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產要素動態管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協調、相互監控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。

1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本。

成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經理、技術員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。

2。加強項目管理環節的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。

2。1加強項目資金使用環節中的管理。

搞好項目資金控制和按規定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環節中管理的重要因素。因此，在項目部業務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。

2。1。1財務部門對資金使用環節的控制。

以財務管理為中心的項目管理，加強財務管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。

2。1。2物資設備部對資金使用過程中的管理。

物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現象的發生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。

2。1。3施工技術管理。

工程技術是體現優化施工、設計和優化生產要素計劃配置的重要體現，搞好施工技術也是逐步實施施工現代化的前提。項目經理，技術管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質量，推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的技術控制，嚴抓工序循環的協調配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調節好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環。

2。2加強施工各環節的成本控制。

2。2。1人工費的控制：

對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規格、數量及工程形象進度和工期，并結合質量合格率、優良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況。既加快工程進度，又節約人工費用。

2。2。2材料成本的控制。

2。2。2。1根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產家進貨，減少中間環節，節約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。

2。2。2。2根據施工圖預算和企業技術裝備水平，以及職工的綜合素質，對各種主要材料的耗用量，根據工藝質量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節約，杜絕浪費。

2。2。2。3施工現場人員應根據施工組織設計及現場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發生，這是現場施工管理不容忽視的重要環節。

2。2。2。4施工現場可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環節。

2。2。2。5建立健全材料的收、發、領、退料制度和核算，嚴格出入庫手續實行限額領料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。

2。3機械使用費的控制。

堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。

2。4間接費的控制。

項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據現有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產性開支。

2。5分包工程結算的控制。

對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續，防止多付或超付現象，按規定留足工程質保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。

2。6安全質量的控制。

把好工程安全質量關，對每一道工序應鑒定安全、質量包保責任狀，對施工工程不合格，出現安全質量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質量交底中出現的事故，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。

2。7加強班組管理與控制。

班組是工程項目生產的基礎組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環節。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業，做好各項基礎核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產節約，節能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。

2。8及時核算往來款（業主、內部上下級單位），及時清理庫存現金和銀行存款情況。

由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發生。

3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。

在項目設立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。

要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關，層層落實。

3。3逐步健全內控制度，加強項目部內部管理。

3。3。1建立健全崗位責任制。

項目部要根據工程量及施工生產的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。

3。3。2加強物資設備管理。

項目部要明確材料采購員、管庫發料員、設備管理員的'職責，認真執行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關制度，材料采購員要保證價格、保證質量、保證生產，要做到“貨比三家”，質量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務帳相吻合，并做好余料的退庫手續和周轉材料的收發登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節超，要認真分析原因，并根據有關制度進行獎懲。

3。3。3加強施工現場管理。

避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。

3。3。4、完善獨立核算機制。

加強成本核算基礎，及時準確反映項目經營成果和財務狀況，并及時反饋經濟信息。

3。3。5、加強責任成本落實。

項目部要根據實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態管理模式。

3。3。6、堅持成本分析制度。

及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經濟活動進行監督，有項目經理牽頭，各業務部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發現成本管理中存在的問題，找出解決方法。

4。結語。

總之，施工企業工程項目責任成本管理的成敗，直接關系到企業的生存與發展，關系到企業的經濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀念，克服以往施工的經驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優質、高效地完成每一個項目。

企業成本管理論文

實行長期和短期、定期和不定期、綜合和專項的成本、費用預測，研究成本、費用變化規律，預測成本、費用的發展趨勢，確定成本、費用目標。

編制切實可行的成本、費用預算，提出和制定降低成本、費用的任務和措施，控制和監督營運生產過程中的各項支出，確保成本、費用預算的完成。

正確及時地計算各項業務的實際成本，反映港口物流企業經營成效，為經營管理決策提供基礎資料，分析、考核成本、費用預算完成情況，研究成本、費用升降的原因，為進一步挖掘降低成本、費用潛力，持續改進成本、費用管理提供支持。

健全原始記錄。根據生產管理和成本、費用管理的需要，規定各項原始記錄的格式、內容、填制規則、簽署、傳遞程序和管理制度。加強定額管理。建立和健全各項技術經濟定額，并應結合技術改進、工藝變動等影響生產效率的情況及時進行修訂，不能制訂定額的各項支出，要定期編制預算，納入成本、費用預算，實行預算管理。加強分貨類成本核算。生產單位加強專項成本核算管理，以貨種、專業碼頭為核算單位進行細化成本核算。

嚴格計量、驗收制度。物資進庫要核實數量、檢驗質量，交接、出庫、消耗都要計量，收發、領退都要經過有關人員審核、簽證，并建立定期和不定期的盤點制度，保證帳物完全相符。

嚴格遵守成本費用開支原則和劃清成本費用界限，嚴格執行國家統一規定的各項成本費用開支標準。

財務部：宣傳國家有關成本、費用管理方針、法規，嚴格執行財務制度；協助單位負責人組織領導本單位的成本費用管理工作，組織執行成本、費用預算，正確核算成本、費用，并對核算成果的真實性負責；組織審查成本、費用預算和重要的財務開支，定期檢查各單位完成成本、費用預算情況，及時組織有關部門研究解決有關問題；協調各部門在成本、費用管理方面的關系，督促有關單位降低消耗，節約費用，提高經濟效益；分解下達有關成本、費用指標，編制成本、費用預算，指導和組織成本、費用核算，分析、預測、控制等綜合工作，提出降低成本、費用的意見和建議；參與企業重大經濟活動的研究調查，有效地控制成本、費用。

勞資部：負責制訂、控制、考核勞動定額和人員定額；編制工資和勞動生產率計劃；加強工資的日常管理，正確計算各種工資和獎金，改善勞動組織，平衡、調劑勞動力，嚴格執行勞保用品發放標準和范圍；按期提供工資費用核算及分析資料。

發展部：組織制訂承包經營目標，研究、分析經營管理中存在的問題和改進辦法，監控企業經濟運行情況，定期提供成本管理和經濟運行情況的調研分析；負責項目投資的可行性研究分析，為領導決策投資提供參考。

技術部：負責推廣新技術、新工藝的使用，促進生產效率提高；加強定額管理，督促、指導生產經營單位實施消耗定額管理；加強設備使用的監督檢查，加強設備完好的考核，促進生產單位加強對設備的養用管理，提高設備完好率。

基建部：負責編制基本建設計劃、規劃，基建及港口設施維修管理，工程技術方案審核，工程進度、質量和預算控制，編制用款計劃，及時提供有關的統計資料。

業務調度部：合理安排船舶靠離，減少移泊、遠距離作業等不合理環節，有計劃、合理地調配庫場利用，減少重復作業和遠距離作業；合理調配各種生產資源的使用，協調碼頭生產高效率、有序地進行；加強貨運質量控制，減少貨損貨差，減少賠償；合理控制攬貨經費開支。

物資管理部：制訂物資采購計劃，有計劃地安排采購，廣泛收集、掌握采購信息，加強對采購過程的控制，批量采購應采用招標采購，不能采取招標采購的要貨比三家，在不影響質量的前提下降低采購成本；嚴格控制庫存量，在不影響生產正常需求的情況下減少庫存資金占用。

辦公室：編制企業行政管理費用預算，加強辦公用品、低值易耗品領用的控制，及時提供有關的核算、分析資料。

生產單位：貫徹執行國家方針、法令、法規，遵守財經紀律制度；組織建立成本、費用管理責任制，分解落實成本、費用指標，實行歸口、分級管理，努力增收節支，提高質量，降低成本、費用，完成各自負責的成本、費用預算；加強生產現場管理，做好生產事前計劃，設計低成本生產組織。

成本、費用預算的編制原則。編制成本、費用預算要以合理的定額為基礎，并與企業其他計劃有關指標相銜接，保證成本、費用預算的可行性；編制成本、費用預算要嚴格遵守國家規定的成本、費用開支范圍，并做到成本、費用預算和實際成本、費用計算所采用的方法一致，以保證正確分析和考核成本、費用預算完成情況。

成本、費用預算的編制程序。各單位根據年度生產計劃結合各項消耗定額編制合理的年度財務收支預算上報財務部，財務部確定成本、費用指標，進行試算平衡，向各單位下達成本、費用控制指標，各單位根據下達成本、費用控制指標分解下達到各部門和責任人，按月度分解執行；制訂降低成本、費用的具體措施，努力降低成本、費用。

成本、費用控制的原則：企業成本、費用指標的日常管理應堅持統一領導和分級、歸口管理相結合的原則，即以總部為主導，使總部與生產單位成本、費用指標的日常管理相結合。

成本、費用控制依據：分解下達的成本、費用預算指標是控制成本、費用的依據，下達的各成本、費用責任部門應將歸口管理的指標按所屬單位提出分項指標。

成本、費用控制措施：實行全員參與、全方位管理、全過程控制的成本費用核算管理體系；建立低值易耗品管理臺帳，加強物資領用管理，實行物資領用以舊換新；實施外請機械招標管理制度，嚴格規范外請機械作業工時和產量簽證工作；嚴格規范雜作業費工時的簽證管理工作；實施單機、單車、單船、分貨類成本費用核算管理；實施目標成本管理和定額成本管理相結合；抓好質量成本管理，通過質量成本管理發現影響質量成本的因素，不斷提高服務質量，降低故障成本；推行責任成本會計，劃分責任成本中心，確定責任范圍，編制責任預算，制定考核標準；實行財務網絡化管理，通過財務網絡化的實施，減少管理環節，降低管理成本；健全成本費用內控制度，強化財務成本監督機制。

按照成本、費用歸口、分級管理的原則進行成本、費用分析，通過分析、及時掌握成本、費用升降的原因，指出降低成本、費用的途徑，改進成本、費用管理工作。

成本費用分析采用指標對比分析法和因素分析法，對各項成本、費用及其升降情況的分析應包括：成本、費用預算完成情況；成本、費用降低任務完成情況；單位成本的分析；營運支出項目的分析。

成本、費用預算完成情況和成本降低任務完成情況應重點分析：實際成本、費用與預算成本、費用、上期成本、費用的差異及原因；實際降低額、實際降低率與計劃降低額、計劃降低率的差異及原因；價格、費率、稅率、匯率、利率變化對成本、費用的影響；消耗定額或費用水平變化對成本、費用的影響；產量、操作量、遠距離運輸、重復作業量變和各項技術經濟指標變化對成本、費用的影響；貨種構成變化對成本、費用的影響。

單位成本應著重分析：單位成本構成變化以及實際單位成本與預算單位成本、上期單位成本比較的差異；成本各項目增減變動對單位成本的影響；各項技術經濟指標變動對單位成本的影響。

營運支出成本、費用的分析：外付費用，重點分析外付費操作量、計件工資單價、雜作業費和輪換工費對外付費總額及營運支出升降的影響；燃料、潤料、材料、低值易耗品、輪胎及動力費用，重點分析消耗數量變動，價格變動對營運支出的影響；折舊費和修理費，著重分析增減變動原因和各項固定資產利用率對營運支出項目的影響。

成本、費用指標是考核企業經營效果的重要技術經濟指標。運輸、裝卸、堆存、港務管理業務考核成本降低率或單位成本，其他業務一般考核收入成本率或收入利潤率指標，計算單位成本的其他業務也可考核成本降低率指標，根據考核指標完成情況兌現獎懲。

實行定期和不定期成本、費用預算的執行和各項營運支出的開支檢查。成立內審機構對各單位的成本、費用管理進行檢查和監督，對于擅自提高開支標準，擴大開支范圍，隨意攤提成本、費用，弄虛作假，成本、費用嚴重不實，增加成本、費用開支的單位，情節較輕的，責令限期改正；情節嚴重的，追究單位負責人責任，屬財務人員的解聘財務工作崗位。

企業成本管理論文

：在當前社會經濟快速發展的背景下，企業之間的競爭也變得更加激烈，而企業要想在激烈的競爭當中脫穎而出就需要增強自身在管理方面的能力與水平，并做好成本核算方面的相關工作，才能夠增強企業的競爭力。所以，企業相關部門應結合成本核算工作中存在的問題，制定出相應的解決策略，以此來確保企業能夠實現更好的發展。

企業成本核算與管理是實現現代化管理的關鍵要素，其影響著企業的經濟效益。企業成本指的是在生產產品或經營項目過程中所耗費的費用的總和。企業成本不但涉及管理成本，還包含了財務成本。成本核算則主要指的是結合企業對成本計劃落實的具體情況，為產品價格的明確提供參考，完善企業在經營管理過程中存在的漏洞，并對成本計劃的開展狀況予以檢驗，以此來為企業節約更多的成本支出。

現代企業在成本核算過程中存在的不科學與不合理主要體現在成本核算與分配方法方面。部分企業沒有對生產經營中所消費的相關費用予以科學、合理的分配。如，部分企業生產規模較小，因此通常其經營者與領導者都是一個人，這樣在對產品成本予以核算時，無論當期產品總數有多少，均會將生產過程中產生的相關費用納入到產品成本當中予以分攤，但未在月底根據一定的標準來對費用予以分擔，這種較為隨意的成本核算方式會讓企業在成本方面的相關數據不具備真實性。

（二）管理人員缺乏強有力的成本管理意識。

現階段，我國大多數企業當中的內部管理人員在成本管理方面的重視度還有待提升，不關注成本核算與管理方面存在的問題，進而降低了員工開展成本核算與管理相關工作的積極性。并且，大多數企業內部還未就成本核算與管理問題予以針對的成本意識培養，再加上員工在成本管理方面的知識掌握參差不齊，就會出現部分員工對企業在成本核算與管理方面存在的問題缺乏正確的把握與認識的情況，進而妨礙了企業成本核算與管理工作的順利開展，限制企業穩定健康的發展。

（三）成本核算對象缺乏規范性。

對成本核算對象予以明確，是為了讓企業能夠在對成本費用進行計算時更為準確的確定需要對費用予以承擔的主體。現階段我國大部分中小企業對這一方面的認識還有待提升，主要表現為在對不同規格與品種的產品成本予以核算時，通常都會歸結到一個成本核算對象上，這樣盡管不同產品在人工以及原材料等相關費用上存在著較大的差異，但最后計算出來的單位產品成本卻基本相同。

企業成本核算與管理屬于一項專業性工作，需要重視工作過程中的合理性。要想提升企業在成本核算與管理方面的合理性水平可以從以下兩點著手：其一，對成本核算方式予以合理的選擇；其二，對企業生產費用予以合理化的分配。其中，企業在對成本核算方式進行選擇的過程中，要將實際發展狀況作為出發點，不但要確保其具備極強的可操作性，還要保證其能夠滿足企業在發展方面的相關需求，這樣才能有效提升企業在成本會計核算方面的效率與水平，并且企業還需要結合生產性質與經營方式來對成本核算方式予以選擇，同時劃分好企業各項生產經營活動，以便于經營理念的實現。另外，對于企業生產費用實現對其的合理化分配，根據實際生產情況，對不同的產品進行不同的分配，以便于企業在成本核算方面的相關工作變得更加合理與科學化。

（二）強化企業全體員工的成本意識。

在開展成本管理時，企業第一步要做的便是讓嚴格的成本管理意識在內部管理人員的思想上扎根，充分重視相關的成本管理問題，對企業內部人員的集體成本管理、核算意識予以培養，并利用定期培訓教育的方式培養員工的成本管理意識，借助員工從身做起的方式，讓企業整體重視發展企業成本管理問題順利實現，最終實現企業成本管理的發展目標，利用合理的成本管理，幫助企業在激烈的市場競爭中獲得發展先機。

復雜多變的市場環境、行業布局分布也在一定程度上影響著企業的生產規模、生產產品與業務范圍，而這要求企業將實際情況結合起來，對成本核算對象進行不斷調整。比如當前，鑒于企業間接成本處于不斷上升中，所以企業在進行成本核算時需將企業職工作為核算對象。企業職工的思想水平、工作效率、服務水平等均會對企業間接成本的核算產生直接影響。企業在進行成本核算時，一定要把實際情況考慮到，對企業成本核算對象進行不斷體征。

（四）加強成本管理信息化的發展步伐。

快速發展的現代信息技術和日益普及的網絡技術，讓大家都了解了現代計算機技術的強大功能。其快速的運算、處理方式的便捷以及強大的批量實時信息處理功能均可大力支持企業的成本管理。在對現代信息技術予以運用后，業務集成便產生了大量重復性的核算成本信息工作，既讓財務人員記賬算賬的工作減輕，且也使因人為操作所導致的核算偏差減少，促進了財務工作效率的提高，同時因為信息系統在第一時間對業務數據進行收集，進而讓企業成本管理對成本信息的要求得到滿足。所以，現代企業的管理者一定要從狹隘的思想觀念中突破出來，考慮實際情況，凡事量力而為，將現代信息技術和計算機技術給充分利用起來，從管理角度出發展開積極探索，把降低企業成本，提高經濟利潤、促進企業找到綜合競爭力的有效途徑。結語目前我國大部分企業在成本核算和管理工作中都有問題，而這些問題嚴重阻礙了企業的發展，因此企業相關部門應詳細分析與研究這部分問題，并通過有效的對策來解決問題。

[1]韓琴.成本核算與管理中的常見問題及完善對策[j].中國國際財經,20xx(09)。

[2]唐嘉.企業會計成本核算存在問題及解決對策研究[j].現代經濟信息,20xx(03)。

成本管理方面論文

隨著全球經濟一體化發展進程的加快，我國現代企業面臨的市場競爭越來越激烈，特別是那些生產經營同一類產品的企業之間的競爭更是處于白熱化的狀態。一直以來，競爭優勢就是保證企業戰略發展的核心內容，在產品的生產技術水平、生產能力并沒有實質性突破和改變的情況下，企業要想在激烈的市場競爭中贏得一席之地就必須加強對成本的管理與控制，將成本管理視為企業獲得競爭優勢的基本保障，這主要是由于低成本將為企業的競爭帶來價格上的優勢。每一個具有成本優勢的企業能夠在產品價格相當的情況下、在微利時代為企業贏得更大的利潤空間。

二、現代企業成本管理中存在的問題。

當今時代是競爭的時代，在市場經濟的發展過程中，各企業之間的競爭愈演愈烈。企業之間的競爭基本都集中在售后服務、產品質量等方面，而真正隱藏其后的競爭對象是成本的競爭。因此，在企業的各項管理活動中，成本的控制與管理自然而然成為企業管理層中備受關注的關鍵環節。

雖然目前我國很多企業已經意識到成本管理在企業管理中的重要性，企業的經營層和管理層也在反復強調成本管理的重要性，但是，成本管理的意識并未滲透到企業的不同管理層和每一名員工中。例如：有的企業的考核只關注對收入的考核，對成本的考核力度嚴重不足。再例如：企業的銷售人員只關注對合同的簽訂，至于什么時候能夠回款并不關心，合同的利潤也不是關心和考慮的重點。

這主要是由于目前我國很多企業對于成本管理缺乏統籌性思考，并未在企業內部成立專門的成本責任機構。例如：在某公司中，成本管理看似人人有責，而實際上是并無專人負責，最為明確的只是財務部門。再例如：企業的大部分員工并不了解企業成本管理的目標、不清楚企業成本控制與執行的情況、對于成本的考核更是未落實到具體人。

(三)并未建立有效的成本控制方法。

通過對目前現代企業成本管理的現狀進行了解后發現，有的企業雖然對費用的控制、質量管理等設計了一系列的成本控制方法，但是在實際執行中，有的方法并未達到預期的效果。例如：有的企業采取的是標準成本法，但是在實際執行過程中，由于職能分工的缺失，各部門之間的配合又不到位，對于標準成本差異不能進行有效計算。

(四)考核獎懲機制不嚴格。

有的企業的績效考核中只重視銷售環節的考核和對貨款回款的考核，對成本指標的考核缺乏嚴格性。例如：有的企業對成本的考核不重視，在考核中所占的比重較小，由于考核缺乏力度，所以相關部門的壓力較小，從而造成對企業成本管理不重視的現狀。另外，由于缺乏科學而嚴格的獎懲機制，在企業內部即使是成本控制指標完成較好的部門也不能拿到全部獎金，而完成不好的部門照樣拿到獎金，最終造成企業各部門根本不重視成本管理。

例如：一直以來，由于很多集團公司并未建立起市場化的模式，也就并未建立起真正的現代企業管理制度，這就造成集團公司在企業管理過程中嚴重缺乏科學、合理地成本控制考核與激勵機制，并沒有將每名員工的自身利益、部門的經濟利益同成本控制融合在一起，從而很難對集團公司內部的各部門、子公司的成本管理狀況、成本管理水平、成本管理結果進行科學的績效考核。各部門之間考核辦法沒有牽制機制，致使各部門考核脫節，人人抱怨;可想而知，長此下去，集團公司上至高層領導、下至普通的員工，參與成本控制的積極性將被扼殺，成本控制的各項措施無法實現最佳效果，成本控制目標也無法實現。

(一)轉變認識，推進企業成本管理文化的建設。

由于企業從領導層到企業普通的員工都缺乏成本管理意識，缺乏正確的成本管理理念，因此，這就要求現代企業必須盡快轉變認識、樹立全新的成本管理理念，推進企業成本管理文化的建設。例如：通過企業內部的網絡平臺或其他宣傳平臺向企業每一名員工宣講成本管理的新理念，正確認識成本與公司效益的關系，提高各部門節約意識。

現代企業應結合本單位的成本管理的目標與實際經營狀況，在企業內部建立專門的成本管理組織機構，并切實在實際工作中落實各職能部門的崗位職責，這能夠有效推動現代企業整體成本管理的優化與實施。例如：企業需要成立專門的成本管理委員會，并制定企業成本管理的具體政策、方針、目標等。成本管理委員會的主要負責人由企業的一把手擔任，企業內部各部門的負責人作為成本管理委員會的主要成員。

(三)建立全面預算管理，完善成本核算體系。

隨著全面預算管理的推行，雖然有的企業也在推行全面預算管理，但是很多企業除了進行市場預算外，其他預算項目都缺乏必要的控制與考核，使企業全面預算流于形式。要想優化企業的成本管理就必須建立在企業全面預算管理基礎上的、完善的成本管理計劃，強化全面預算管理的實施，認真落實成本預算，唯有如此才能確保成本計劃的有效開展。

(四)規范管理，強化成本考核。

現代企業必須構建一套行之有效的成本考核機制，以此來保障企業成本計劃、預算的實現，為推動企業成本控制體系的完善奠定基礎。企業的成本考核機制應建立在公開、公正、公平的基礎上，并始終堅持透明化、量化、科學化的考核方法，推進成本控制能力與執行能力的提升。例如：必須加大考核力度，真正將成本考核與每名員工的切身利益聯系在一起，真正觸動員工的利潤。

總之，越來越多的企業管理人員開始關注企業的成本管理，并將成本管理視為企業管理中亟待解決的、急需處理的管理事項。迫于外部競爭的壓力，很多企業開始意識到成本優化的重要性。因此，現代企業為了實現壯大與發展，必須強練內功，從自身成本管理著手，努力提升成本管理水平，保障企業在微利時代能獲得一定的利潤，保證企業在激烈的競爭環境中提升核心競爭力。

企業成本管理論文

隨著城市化建設進程的不斷加快，人們的生活水平也隨著逐漸提高，人們對城市酒店的服務要求也越來越高，為了更好地發展，酒店行業不得不對傳統的服務體系進行整改，以適應時代發展的要求。但是在酒店服務體系整改的同時，對酒店成本控制管理顯得格外重要，只有在服務體系整改的同時，確保酒店成本控制管理工作的有效執行，才能確保酒店企業的經濟效益。具體的酒店成本費用是指酒店在經營過程中所消耗的勞動和勞動的貨幣形式，因此要從根本上對酒店成本進行控制管理就必須從成本定義上對其進行正確的分類計算。按照對酒店成本的分類不同，可將對酒店企業成本控制管理的模式分為三種。嚴格按照這三種模式對酒店企業成本進行控制管理，可以有效地提高酒店企業的經濟效益，促進酒店企業的快速發展。

目前，在我國諸多城市的酒店企業經營過程中都存在著一個普遍的問題，管理階層很容易忽視對成本進行管理控制，嚴重缺乏這方面相關的管理意識，這一問題的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，給酒店企業的經濟效益造成了嚴重的損害，下文針對這一存在于酒店成本管理中的問題進行了深入的分析和探討:

一般情況下，在酒店企業就職的普通員工，普遍都存在一種心理，就是酒店成本管理與控制工作的開展是酒店財務部門的職責，與自己沒有絲毫關系，這樣使得除去財務部門的員工執行酒店企業成本管理工作以外，其他部門與員工只管生產和服務，并不在乎工作過程中是否對酒店企業成本管理工作造成什么樣的影響。有些員工在工作過程中對酒店企業資源的浪費形成了一種習慣，根本感受不到來自市場方面的壓力，這樣使得無法帶動起員工的工作積極性，對于酒店成本管理工作的開展，在沒有全體酒店員工的支持下是不可能實現的。

有些管理人員在對酒店成本進行管理時，總是局限于能夠看得到的東西，限制在物品這樣狹窄的管理理念中，根本看不到酒店企業內部人力資源的消耗情況。這樣使得酒店內部人員的分配存在許多不合理的地方，未能將人力資源優化分配，使得勞動強度大小不均，在這些因素的綜合下很大程度上降低了員工的工作積極性，員工不能積極負責的進行工作，將會降低酒店企業的服務質量，間接上對酒店的經濟效益造成了影響，無形之中加重了酒店企業經營成本的投入。

一般酒店企業對于酒店管理工作的研究與開展都不是太過重視，使得許多酒店企業的成本管理制度不夠完善，對于定額管理、盤點制度以及計量驗收等工作環節的工作執行未能進行嚴格準確的監督與考察，這樣造成的直接結果就是工作的開展處于一種形式，沒有本質性的成果。再者就是一些管理人員過于的依賴會計系統進行酒店企業成本管理，而忽略了現實工作中酒店企業運行過程中出現的一些財務問題，這樣就導致提供到成本信息管理人員手中的信息不具有現實性和準確性，致使酒店企業經營戰略失敗。

目前。我國酒店企業的成本控制管理在計量與核算工作上已經得了非常大的進步，但是這樣的進步還不能完全滿足酒店成本管理工作的要求，對于一些隱性內容酒店成本管理控制系統是無法進行確定額的計算，只能得到一個近似的數據。因此從一個專業的酒店成本管理人員的角度來看，應從多個方面對酒店企業成本進行核算，給管理人員提供具有現實意義的財務信息。

想要將酒店企業成本管理工作高效的執行，絕對離不開酒店企業全體員工的支持，只有員工具有積極的工作態度，全心全意地為顧客提供服務，才能提高酒店的服務質量和經濟效益，針對工作態度良好，業績較好的員工進行相應的`獎賞，可以提升員工對酒店的滿意度和忠誠度，預防酒店員工跳槽，這樣能夠有效地降低員工培訓費用;員工對酒店有歸屬感，才能在工作過程中積極負責的為顧客提供優質的服務，從而能夠提高顧客對酒店的滿意度和回頭率，從而可以有效地減少營銷成本的投入，在很大程度上提高酒店經濟效益。決定酒店企業成本控制管理效果的主要因素還是酒店企業的所有員工，因此建立勤儉節約的企業文化也是十分重要的。充分利用建設綠色酒店企業的這一機會，將綠色節約理念進行宣傳，要有一個做好長期奮斗的準備。

在互聯網時代，酒店企業成本管理工作的開展得到了先進了科學技術支持。在新經濟時代的影響下，人們的價值觀念正在發生著變化，因此為了滿足客人對酒店企業的要求，酒店無論是在環境方面還是服務方面都應體現出人們的價值理念和消費觀念。利用先進的科學技術來建立完善的服務體制，以滿足客戶的需求，從而提升酒店企業在行業間的競爭力度。使用電腦對酒店扶梯進行智能控制，使其在有客人時能夠自動啟動，在沒有客人時自動關閉，這樣不僅能夠給客人一種新奇感，而且還為酒店節約了電力資源，降低酒店企業成本的投入。

現代酒店管理在對成本進行控制時，包含了酒店全體員工、全過程以及全環節，是一種流程和價值、技術與信息相結合的管理模式。在酒店企業成本管理工作中，實行戰略成本管理是十分重要的，戰略成本管理需要對酒店財政部門的運行模式、行業間的競爭對受以及市場環境等進行全方位的調查分析，這樣可以有效地對酒店成本進行預測，以提升酒店的整體經濟效益。在酒店企業成本管理中有效地落實戰略成本管理能夠促使酒店成本管理再上一個新的臺階。

酒店企業的成本管理控制體系是針對整個酒店的各個部門、全體員工及所有流程的，涉及的方面比較多，因此為了保障管理制度能夠起到作用，需要成立專門的監督機構，以協助各部門對酒店成本進行科學合理的預算與編輯。監督部門能夠查清成本費用管理中存在的漏洞，能夠及時地發現工作中存在的問題，使得相關工作人們能夠及時有效地采取措施進行補救，進而有效地推進酒店成本控制管理工作的執行。

綜合上文所述，酒店企業的成本控制管理工作的執行狀態直接決定著酒店企業的經濟效益和在行業間的競爭實力，只有將酒店企業的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企業的發展。在對酒店企業成本控制管理時，相關工作人員只有按照科學發展觀的要求、加強管理制度的建立、落實標準化的管理才能保證成本管理工作的效率。在工作過程中制定相應的獎懲措施，有利于提高員工的工作積極性，提高酒店企業在行業間的競爭力，促進酒店企業的可持續發展。

［1］吳梅燕，云知秋．如何運用成本管理法經營酒店［j］，技術經濟與管理研究，20xx(02)

［2］許康，楊本同，孫科．現代酒店成本管理分析［j］，內蒙古財經學院學報(綜合版)，20xx(01)

［3］王勝利．我國經濟型酒店成本控制與競爭力分析［j］，四川高等專科學校學報，1015(01)

［4］陳蕓，楊奎，前夕酒店的成本管理分析［j］，市場周刊(理論研究)，20xx(12)

企業成本管理論文

作為企業化管理中的一個重要組成單位，供熱企業只有不斷提高自身的經濟效益，才能在日趨激烈的市場競爭中，實現健康穩定的發展。而近年來，煤炭以及水電等許多原材料的價格在不斷，而供熱的價格由于國家統一定價機制的制約，并未隨著成本上升同步提高，導致了許多供熱企業經營日益困難，發展空間日益狹窄。因此，如何在嚴峻的市場競爭中，加強對企業的成本管理，提高企業自身的市場競爭力，成為廣大供熱企業目前面臨的重要課題。

目前大多數供熱企業在成本管理的過程中，存在的一個問題是管理觀念比較落后，很多企業往往將成本管理簡單的理解成為成本支出的減少，而忽視了企業的整體經濟效益。甚至于有一些企業，為了降低成本，不惜以放棄供熱質量為代價的，嚴重損害用戶利益，其實更有損企業的信譽和形象，不利于企業的長遠發展。此外，目前的很多供熱企業其成本的管理范圍太過狹窄，導致管理的效果不是很理想。在供熱企業的成本管理中，其成本應當包括供暖期間所有的費用支出，如生產成本以及銷售成本等。但是在實際的管理過程中，許多供熱企業往往忽略了除生產成本管理之外的其他成本費用，如銷售費用、管理費用以及環保成本費用等等。這一行為往往會導致供熱企業的成本費用有所增加，甚至抵消了企業生產成本管理的成果，因此企業應給予重視。

供熱企業成本管理過程中存在的另一問題是成本管理的手段比較落后。隨著社會經濟的不斷發展，要求供熱企業的成本管理要更與時俱進，與經濟的發展水平以及科技的進步等相一致。即供熱企業要通過引進一些現代化的成本管理手段，來提高自身的成本管理水平，以便于企業能夠日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟。然而就目前的情況來說，國內的大多數供熱企業的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用傳統的粗放式經營理念，造成了成本管理的落后。或者另一些企業雖然引進了先進的現代成本管理手段，但是卻在具體運用的過程中，監督不力，或者是管理不適合，導致了管理的效果不是很明顯。

3.供熱資源存在嚴重浪費。

目前我國的供熱企業的發展中，還存在一個極其重要問題就是供暖資源的浪費比較嚴重，供熱能耗相比發達國家較高。究其原因，一方面是因為用戶自身對能源的節約意識較差，在采暖過程中存在浪費，且國家關于采暖的相關收費標準也不規范，無法真正發揮激勵和節約的作用。其次，供暖資源的浪費比較嚴重的一個最主要的原因，是由于我國的供熱系統在設計和運行等方面都不夠不合理，具體表現在：首先，我國現行的供熱體制比較落后，而隨著供熱原材料價格的上漲，企業的供熱成本持續提高，加之由于一味追求降低成本，導致供熱質量下降使得用戶中也出現了許多拖欠采暖費等問題，導致了供熱企業的流動資金嚴重不足，最終對企業的后續發展產生了不利影響。另外是大多數供熱企業都不變的溫度送熱，其供暖溫度并沒有和氣溫變化適應，導致了熱資源的極大浪費。

供熱企業的發展過程中，還存在的一個問題是成本管理體系的缺失。目前，我國許多的供熱企業都沒有一套與自身實際情況相符的科學管理體系，其中包括目標體系、責任體系和考核評價體系等。具體來說，就是企業目標的確定和實際的情況相脫離，很多企業對自身成本的多少以及節約和增收的多少沒有清晰的認識，并未做到心中有數。其次是各部門以及員工的責任以及工作標準并未明確，沒有充分的考核依據。使員工感受不到競爭壓力，無法調動其控制成本的積極性。此外，企業的很多考核獎罰都沒有一個量化標準，其兌現的依據也不夠充分，使員工的工作成果和企業考核的關聯度不緊密，致使員工的積極性不高。

加強供熱企業成本管理的措施之一是要不斷更新成本管理的理念。一、轉換成本管理的思維模式，引進先進的成本管理理念，改變只著眼于少用一滴水、一度電的成本控制思路，而應順應國家宏觀政策，引進高效、低耗能的先進設備降低能與消耗減少排污量，一方面降低成本，同時減少環境污染帶來的風險成本。二、運用先進的管理方法，加強成本控制力度。企業管理層應不斷學習、引進并運用全面預算管理與業績考核機制，完善企業制度建設，加強企業內部控制切實的提高企業管理水平。憑借高效的管理從各層面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的視角。先進的管理理念，首先，供熱企業的決策者要能夠充分認識到加強成本管理的重要性，從而在合理的范圍之內降低其投資成本，以增加其最終的經濟利潤。供熱企業要不斷轉變其落后的成本管理觀念，并逐漸引進一些先進的現代化成本管理觀念，將領導和全體員工都參與到這項管理中來，提高企業自身的成本管理水平。其次，企業要不斷完善自身的成本管理的運行機制，區分供熱運行期及設備維修保用期兩個階段，分別制定成本控制計劃方案并落實；從材料的申報-采購-領用-退回的審核、控制；單位用煤、水、電定額、及總量的控制，結合新技術新科技的用運；建立完善的技術檔案，根據室外氣溫的變化調節鍋爐出水溫度，最大限度降低材料及能源的.合理損耗。四、加強企業內部控制，完善內部制度的建設，嚴肅執行內部考核制度，將制度落實到實際工作中。五、加強企業內部各個部門之間相互配合和監督，建立順暢的內部溝通制度，運用全面預算管理等方法，提高企業成本管理效率效果。結合供熱行業自身特點，以各供熱片區這單位設置成本控制中心，加強成本綜合控制及各責任中心的主觀能動性。另外，企業要不斷完善自身的成本管理方法。實現這一方法的具體措施是要在企業內部形成一個統一的成本核算方法，以加強對企業成本的管理和控制。同時，在這個過程中，企業的各部門之間必須要相互監督，并建立一套科學完整的成本責任制；在原材料的采購環節上，也要盡量在確保材料質量的前提下，減少企業的采購費用支出，并盡量減少一些原材料的損耗和貯藏成本，確保原材料成本的管理更加完善。

2.加強實際管理中熱能損耗的控制。

加強供熱企業成本管理的另一項措施是要加強企業實際管理中熱能損耗的控制。目前的供熱企業其所有的成本項目中，最大的一個比重就是熱費問題。因此，企業實現其熱量的節約對降低成本，實現良好的成本管理具有極其重要的意義。企業實現熱量節約的具體方式有以下幾種。如在材料的選擇中，主要選擇一些較好的保溫材料來進行熱源的保護，同時進行相應閥門以及管線等的保溫處理，以實現企業熱量散失的控制。另外，企業在選擇控制閥時可以以“自力式流量控制閥”為主，這樣能夠對水力失調具有較好的節約及控制作用，有利于企業實現熱能和水電節約的目的。除此之外，企業還可以通過計算機的利用，加強對熱網的監控，并及時根據電網監控的實際情況，適當調整其溫度，以保持水力的平衡和熱能的充足。

首先，建立量化目標體系。即制定科學合理的消耗指標以及費用開支標準，并逐層進行分解，直到將其具體落實到班組及崗位。及時統計和各生產經營任務相關的完成情況，并給出和計劃目標的實際差異，然后加強對其過程的控制。其次是要建立分級控制的責任體系。具體實施過程是企業的決策層要負責對最終匯集的數據進行綜合分析和深入挖掘。其中，具體包括企業的成本、財務以及資產分析等，而部門管理層則要負責對數據進行匯集、整理和分析控制，并最終完成其相應工作的管理，以及對整個流程的控制工作。另外，要將員工指標完成的具體情況和其工資、獎金掛鉤，提高其積極性。第三點是要建立完整的考核評價體系，并全面推行人人都是企業“經營者”的管理方式，以激勵員工的工作潛能的發揮。

總之，供熱企業是企業化管理中的一個重要組成單位，隨著社會經濟的不斷發展和供熱市場競爭的日趨激烈，供熱企業成本管理的水平高低在一定程度上決定著它在社會和經濟效益等方面作用的發揮。因此，供熱企業只有充分引入現代化成本管理方法，降低企業的成本支出，提高自身的經濟效益，才能在日趨激烈的市場競爭中，實現健康穩定的發展。

企業成本管理論文

：由于現在的生態環境越來越嚴重，工業污染物、人類生活廢棄污染物，給社會的環境帶來了沉重的負擔。經濟的不斷發展，社會也在不斷地發展，人們對生態環境也有了一定的重視，需要生態可持續發展，生態環境需要循環。而經濟的發展也需要循環發展，企業要想更好地可持續發展，就必須以循環經濟為前提。而循環經濟的企業成本管理是重要的一環，擁有的好的成本管理能夠大大提高企業內部的調整，拉動整個經濟的發展。但是現階段的循環經濟還存在一定的問題，從方方面面制約了各企業的發展。本文通過在循環經濟的基礎上企業成本管理存在的問題和解決的措施進行分析。

循環經濟是帶入社會、經濟、環境的總和，循環經濟不僅可以降低企業的成本管理還可以對環境的惡化具有緩解，還有利于各企業的共同發展。企業必須改變傳統的經濟理念，轉變思維進行思維創新結合可持續發展的經營理念才能夠找到完全適合自己的可持續發展循環經濟。

循環經濟是指對環境的再回收和再利用集合經濟的發展，在物質基礎上發展可持續經濟，既實現了對生態環境的保護利用還降低了廢物資源的排放程度，對生態環境的平衡作用，實現資源的保護，又是企業的資源利浪費利用得到了改善；企業成本管路是企業降低對成本的控制，有利于加大盈利，擴大市場的'比例，還增加了產品的競爭力。成本控制是對金錢的一個管理實現一分錢一分貨的意義，使每一分錢都花的有價值，用在企業最需要的地方。基于循環經濟的成本利用是在可持續發展的經濟的帶動下，實行對企業經濟管理存在的問題進行改善，加大對生產的資源浪費數量，做到少投入多生產的目標，加大資源的再生和回收利用，提高了企業的經濟效率，降低了企業的生產成本，提高了企業的競爭力。企業在可持續發展中還可以不斷地優化經濟效益和自身的利益。

（1）以環保為重點，基于循環經濟的企業管理對環境要求相對較高。現在全民的生活水平在提高，對環保的意識也逐漸地提高，更注重對生態環境的保護了，企業在就需要在發展和管理上進行創新，不能對資源進行無休止的開采，要進行循環利用的管理，現在一些木材企業都是進行可持續的開采。企業需要將經濟保護始終作為首位，這就對環境資源方面的開采需要加大資金的投資，這就提高了成本，對成本的管理也有了更高的要求。

（2）人力管理的成本大大地提高。經濟企業方面的競爭就是人才資源上的競爭，發展循環經濟的成本管理大大意味著多人才要求上的大大提高，大眾化水平的人才根本不能滿足企業的發展，因此人才的培養及其重要，增加人力資源管理的成本成為重要的一大因素，提高成本至關重要。

（3）產品的成本決定質量，提高質量的成本管理。就像本金決定著利益，質量上的成本管理決定著企業所生產的質量問題，一個企業的產品質量決定著一個企業的競爭力。在持續發展道路上要減少對環境危害的生產，應該向無污染、節能的保護環境方向發展，這就對企業的生產技術具有一定的要求，需要投入更專業的人才和資源，這就加大了質量成本的增加。

（4）管理模式上的成本增加。傳統的經營管理已經不能帶動循環經濟的發展模式，加強管理方面的提升刻不容緩。我國與發達國家相比，在企業的戰略管理上仍有很大的一段距離，可持續發展需要引進新的管理模式，才可以有利地帶動發展。

（5）生產創新的本品提高。要想提高企業之間的相互競爭，需要研發一些可持續發展的新技術新產品，這不僅需要產品研發的投資、高新的人才更需要加大、設備的大大更新，這都歸于生產類的成本中。

（6）銷售上的管理不當。由于循環經濟的背景下，一些產品一些政策上的約束，利潤空間大大地降低，導致企業銷售不斷地減少，這樣會導致成本管理更加難以施展。

（1）減少對污染物的排放，提高排放的工序的力度，加大培養對廢物的回收和再利用。很多工業的污染物排放較大，環境是發展循環經濟的第一環需要緊緊地扣住這一大目的進行。對減少污染物的排放加大成本，提高效率，有利的控制并減少污染的排放。后期還應提高對環境的保護。

（2）構建多元化的成本控制管理，使其與循環經濟互相融合。企業應該大膽創新發展，敢于嘗試新的事物，有利于企業的更新。以保護的目的為基礎面，節約資源為目標，加大循環經濟的發展；注重企業內部的自身循環理念的樹立，培養企業的環保理念和成本節約意識的培養，將成本合理的用在應當投入的項目，實現成本的必要性，遵循用最少的成本換取最大的使用率，提高更大的經濟效益。

（3）提高資源的回收和再生利用率。提高資源的循環利用率，這是加大對成本管理的優化。在保障產品的質量和效率下，做到精工減序，達到資源利用的最優化。是資源得到最大化地利用，不浪費，提高生產的效率。

（4）提高人力資源的素質。要想企業更快地融入到循環經濟中，需要對人才素質要求上進行提高。要求對員工不僅要在成本管理方面有全面的掌控，還應該了解企業的各方面，這就要求提高管理人才的綜合素質，對員工進行培訓，讓他們學習新的管理理念，讓員工相互交流探討。

（5）灌輸循環經濟的理念。要讓循環經濟深入到企業的員工中，讓他們了解在循環經濟的背景下成本管理的優化，使科學發展觀深入每個人的心中，調動員工的積極性，普及到企業的個個角落。

[1]企業發展與環境成本管理初探[j].中國氯堿，20xx（02）。

[2]張健梅.基于循環經濟的企業成本管理研究[d].山東大學，20xx.

[3]李妙娟.基于循環經濟的企業成本管理業績評價研究[j].當代教育科學，20xx（20）。

[4]譚秀麗.基于循環經濟的企業成本管理分析[j].經濟師，20xx（05）。

企業成本管理論文

隨著經濟和社會的不斷前進，企業運營的程序步驟也逐漸變的復雜化了，這也就加大了對企業成本控制的復雜度，因此為了保證企業能夠持續穩步的發展經濟業務，企業應該對各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進行系統的分析和全面的總結，再結合企業運營的實際情況，制定一些科學有效的成本控制方案，然后選擇其最優。這樣做不僅能夠進一步提升企業成本控制的科學性和有效性，更縮減了預計成本和實際成本輸出之間產生的差距，有利于實現企業經濟效益的最大化的目標。除此之外，在控制管理企業成本會計的過程中，為了企業的穩步發展和利潤最大化，大多數企業都將成本控制和預算的具體內容有機的結合在一起，進而達到優化企業成本控制相關內容的目標。

管理者在對企業進行成本控制的過程中，應該要根據企業當前發展的實際情況，來對企業在成本控制方法上進行選擇和運用。下面我們就針對成本控制方法在所實施的過程中遇到的相關問題來進行分析和解決。

（一）降低企業日常的成本輸出

資金是一個企業正常運行的前提，對企業的經營和發展起著至關重要的作用，沒有充足的營運資金做基礎，企業在發展道路中將會步履維艱。所以我們要保證企業的正常運行，這樣才能給企業進行成本控制提供一個安全的環境，這樣不僅能夠加快企業進行成本控制的步伐，還能增加企業的經濟效益。但是，受到當前社會市場經濟體制的影響，企業的運營程序開始變得復雜化，從而導致了在成本控制管理的過程中出現很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業的運營管理，控制企業在運營方面產生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。

（二）從控制各個工作環節的開支入手

企業要想做好成本控制，就要從企業運營的每個環節開始著手，這樣便能控制減少每個環節的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當然要實現這個目標就要做好成本控制前的準備，先了解產品都有哪些環節，涉及到哪些部門和企業的當前的實際狀態，根據這些實情來合理地降低每個環節的成本輸出，為企業創造更大的利潤空間，提升企業在社會中經濟地位。在企業生產過程中想要實現成本控制的目標，就是要在產品生產制造過程中，對成本的基本構成要素進行分析，按照事先制定的相關計劃和標準進行嚴格監督檢查，發現差異就要及時更正，從而使得生產產品所需的資源的耗費都控制在標準范圍之內。

（三）強化管理制度，控制企業的成本輸出，還要強化管理制度

由于企業管理人員在企業的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會成為員工們潛意識里所存在的觀念，間接地推動企業成本控制的進程。面對競爭激烈的大經濟環境，企業必須要做好內部管理的工作，才會使其持續發展。總之，強化企業的.管理制度對于企業本身來說發揮著巨大的作用。

（一）制定詳細計劃，提前做好成本預算

要做好成本控制，企業需要提前做好預算和制定周密的計劃，提前做好預算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進行成本核算和定額核算，主要表現在在一定的生產技術條件下，企業對整個過程中產生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監督工作，這樣做的好處就是，等到整個生產完成之后，通過實際發生成本與預計成本進行對比，從中發現差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據有關的具體情形來控制一些不必要的成本支出。

（二）完善成本控制制度，使制度更加科學化、規范化

企業要建立健全成本費用管理責任制，加強成本費用管理的基礎工作，進行科學的成本預測和決策，確定目標成本，制定成本費用計劃，實施嚴密的成本費用監督控制，按財務有關會計制度和成本費用核算的辦法及時正確的核算發生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標的完成情況。當然要想完成好企業的成本控制，還需要做好監督工作，保證其能夠順利地進行，還需要科學、合理地進行成本核算和控制，將成本和經濟效益等因素進行比較尋找使成本最小化的方案，并進行總結，科學系統地應用到企業的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著市場經濟的快速發展和信息技術的日益進步，企業可以利用技術來對成本費用的核算方式方法進行優化，為企業投資者和管理者等相關人員做出準確的成本分析和預算。

（三）加強企業的科學文化建設

企業文化一直是以一種無形的力量影響著企業的內部控制,因此企業應該充分考慮依據自身具體情況,塑造更加具有個性的企業文化。企業高層管理者要多下基層檢查和監督員工的工作進度和工作態度，同時還可以多與員工交流，一方面提升員工工作的積極性，另一方面也使得員工知道企業的發展方向和意識到自身對企業發展的重要性。

企業成本管理論文

軌道交通企業內部控制與盈余管理是建立健全企業信息控制管理工作的重要內容和研究方向。本文首先引出內部控制與盈余管理的概念，接著圍繞著軌道交通企業內部控制與盈余管理之間的相互關系展開討論，最后從企業內部日常控制與盈余管理出發，提出了完善軌道交通企業的管理結構、建立健全風險評估系統、建立自我評估體系，強化內部控制相關信息質量等建議，進而促進我國軌道交通企業科學、健康的發展。

(一)內部控制的概念。

“內部控制”理論是一種理論由日本著名經濟學家青木昌彥教授在現代公司治理結構的研究建立缺陷。內部控制是一個專業的管理體系為基礎，防范風險，有效監管建立過程控制體系，通過全面，關鍵控制點，并描述在商業生產過程中的視覺表達形式的過程的目的管理實踐形成的。

內部控制現在已經成為了現代企業管理制度之一，是內部控制和公司管理人員的一個重要機制來實現我們提出的聯合研究企業內控標準，是提高信息的可靠性，如目標控制操作，實現所希望的效果處理。本身不是目的，而是實現了直銷渠道的目的。還提供了該組織實現安全目標的內部控制。內部控制的要素包括以下幾個方面：

1、內部環境。內部環境的前提和基礎，為企業實施內部控制一般包括機構設置及職責分工，社會責任，治理結構，內部審計，企業文化，人力資源政策。

2、風險評估。風險評估是企業系統的分析，及時識別與業務活動有關，以實現內部控制目標的風險，合理確定風險應對策略。

3、控制活動。控制活動是根據風險評估，采用相應的控制措施，以控制在寬容度風險的業務。

4、信息和通信。信息和通信企業準確，及時地收集，傳遞與內部控制相關的信息，保證了企業之間和企業進行有效的溝通以外的信息。

5、內部監督。內部監督是企業建立與實施內部控制進行監督檢查，包括專項檢查和日常監督檢查，以評估為確定及時加以改進內部控制缺陷的內部控制的有效性。

(二)盈余管理的概念。

所謂的盈余管理是符合會計準則的基礎上，企業管理者，外國企業會計盈余報告的信息來調整或控制的企業行為，從而最大限度地提高企業人體自身行為帶來的好處。

盈余管理在20世紀80年代后期的概念在會計理論的西段引起廣泛關注，自改革開放以來，盈余管理也慢慢被越來越多的.認可和接受在我們的國家，它在測量非常重要的作用會計信息質量。成為現代企業管理制度的基礎上，以評估在中國的業績和激勵補償。有些公司在短期內真正的財務狀況和經營狀況不反映在經營活動的現金流量。因此，管理層通常意味著盈余管理企業最真實的情況給投資者。

軌道交通企業的內部控制在一定程度上的優勢在減少股東和企業管理層之間的沖突上的分布，為了更好地實施軌道交通企業系統和戰略，規范企業管理。現實情況是，不當的盈余管理已經成為了股東和管理層的利益之間的利益沖突所在的癥結所在，從而制定適當的內部控制的初始目標是抑制不當盈余管理的方式。內部控制的目標是提供信譽，效益和業務運作符合財務信息的程度有關法律，法規的有效保護。其中，在財務信息的可信度方面，在很大程度上，同樣，實現執行管理和內部控制目標的程度盈余管理的影響被有效抑制盈余管理。

(一)加強內部控制有利于抑制盈余管理。

軌道交通企業管理的重點是價值觀，經營理念，管理方式，內部控制在一定程度上影響了盈余管理與公司財務信息披露的抑制作用。健全內部控制制度并不必然帶來良好的收益管理的效果。部分原因是不論是企業管理監督還是從盈余管理的角度看完整性較差，無論是什么動機，企業管理者都是自己的利益最大化為根本目的進行盈余管理的。此外，軌道交通企業管理注重財務報告和是否禁止不當正確盈余管理的內部控制能起到一定的作用。因此，內部控制可以降低企業的不當盈余管理發生。

內部控制對盈余管理的抑制作用跟外部因素有很大的關系，有的軌道交通企業內部控制的挺好，但是由于管理者價值觀、重視程度的問題，沒有好好監督內控的實施，最終導致盈余管理還是不理想。

(二)抑制盈余管理是內部控制的目標。

內部控制的目標是提供保護的程度遵循企業經營業績的可信性和相關的法律和財務信息的規定。盈余管理會造成財務資料的若干企業盈余管理的影響，但也實現內部控制和鎮壓的目標的實施程度方面的可信度。

內部控制問題密切相關的盈余管理。因為現代企業管理制度大多還沒有完全建立起來。在不完善的市場經濟的情況下，有很多漏洞在系統中，執行力度不夠，而導致利益的擴張或減少使用自己的優勢在以各種方式和手段來獲得企業的控制權的內部人。在“內部人控制”，公司將出現通用會計準則，并選擇放棄，為了兼顧各種利益集團為核心，以內部人為本，企業戰略和業務目標直接須按既定值取代偏好的“內部”的利益。這樣一來，人們會濫用內部控制，采取以收益最大化管理，以滿足自己的個人利益。

(三)內部控制對盈余管理的抑制依賴信號機制。

有效的內部控制具有限制軌道交通公司管理層操縱會計盈余的能力。內部控制有可能限制程序上的錯誤，估計中的誤差以及盈余管理。良好的內部控制被認為是實現高質量財務報告的重要原因之一，內部控制效率這一抽象指標要依靠信號顯示機制來實現。根據信號傳遞理論，信息披露是最重要的信號顯示機制。例如，企業管理層往往通過一些信號向外傳遞其真實的信息，這是目前顯示內部控制效率的主要方式之一。進一步說，內部控制信息披露程度反映了內部控制的總體水平，高質量軌道交通公司的管理層有動機將公司高品質的信號(比如好的業績，較好的內控及風險防范信息)及時傳遞給股東，高質量的內部控制信息披露能夠顯示該公司具有良好的內部控制系統與較高的內部控制效率。即內部控制效率越高的公司，越傾向于披露詳細的內部控制信息，而內部控制效率低的公司不愿意過多的披露內部控制信息。

隨著我國軌道交通的飛速發展，軌道公司的管理水平成為了目前限制我國軌道交通發展的重要限制因素。而內部控制體系的完善是軌道交通公司管理水平的一個重要標志。軌道交通企業需要建立健全內部控制體系，營造良好的內部控制環境，抑制不當的盈余管理，促進軌道交通企業的健康發展。

企業成本管理論文

在我國企業的各項管理中，財務管理已經成為最核心的內容。企業要想得到健康穩定的發展，就必須要對公司的財務進行有效的管理。而做好成本核算和成本控制這兩方面的工作是確保落實企業財務管理全程控制的關鍵。因此，各企業必須要重視本公司的財務管理工作。

１．成本預測。

成本預測是成本管理的首要環節，成本預測是否準確合理直接影響其他的環節。因此，企業在做成本預測時必須要以企業實際經營的情況、發展的目標為基礎。在預測企業的發展趨勢時，為了確保預測的準確性，必須采用因果分析法和定量定性分析法這兩種方法來進行預測。

２．成本控制。

在進行成本的有效控制時首先要清楚其控制范圍和控制深度。在新時代的社會經濟體系中，需要對傳統成本控制的范圍進行擴展，也就是說在成本控制體系中必須要包括各個生產經營部門和常規管理部門。這樣才能明確各部門的成本控制情況，并用成本控制網絡來全程控制管理各部門之間的成本。第二，成本控制要實行精細化。這需要做好成本控制的每一個關鍵點，并在成本控制的過程中，協調好事前、事中和事后控制三方面的工作。

在該環節中，既要重視成本預測和實際成本支出的相互影響關系，又要建立一個預警機制來監控成本差異的問題。除此之外，也要重視分析研究同行業其他企業的成本管理問題。為了最大限度地降低成本控制帶來的風險和保證順利進行成本管理工作，企業必須要建立一套完整的風險應急預案。

為了確保成本考核工作的順利開展，必須要有完善的考核標準、改革考核的方式和獎懲的方法。第一，采取雙向考核和溝通的方法，有效避免了考核結果出現偏差的情況。第二，根據個性化來設計獎懲的方法。例如，基層的工作人員適合采取物質獎懲的'方法，管理人員則注重職務提升的獎懲方法。這種個性化的獎懲方法更能激發員工的積極性和創造性，也有利于穩定公司的人才。

財務管理直接關乎到企業的發展，因此，必須要重視并做好財務管理的工作。

１．決策的正確性。

企業在進行決策投資的時候，一定要對成本控制進行正確的把握，并對效益和風險進行正確的評估。風險管理既能夠監督財務內部的控制執行情況，也可以有效地檢驗企業財務管理制度的合理性。企業如果建立了完善的內部成本控制管理制度，可以大大地提高決策投資的正確性，就算一旦出現投資風險，企業都能有效地進行應對，盡可能挽回損失。企業的決策確保科學正確的話，可以大大減少隱性方面的支出，有效控制成本，提高企業的實際經濟收益。

２．金融資金。

作為企業發展根本的金融資金，其變化情況會對企業的財務管理及成本管理帶來直接的影響。因此，企業必須要資金的管理運作，并將其作為財務管理工作的核心。由于資金管理包括多方面的內容，因此其的管理方式也應該要多樣性。例如，當資金管理存在缺口時，就要購買具有性價比的材料，有效節約材料采購的成本。資金管理必須要和財務管理、成本管理進行有效的銜接，形成科學的成本管理控制體系。

成本管理是企業管理和企業發展的重要內容，因此，從事財務工作的相關人員必須要有高度的責任心和使命感，對一切違反財務制度的行為必須堅決制止并進行舉報。只有落實財務監督才能從根本上提高制度的執行力，進而提高企業成本管理的水平。

１．提高員工成本控制的意識。

員工素質是企業靈魂充分體現。員工財務管理意識的強弱、成本管理素質的高低、工作態度是否積極等都對企業的可持續發展帶來重大的影響。因此，企業必須從上至下進行全面的成本管理理念的培訓。第二，重視財務工作人員的招募和成本管理意識的培養。第三，對在職員工進行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根據企業自身的業務來安排考核的內容。通過這樣的管理方式，可以有效提高員工的綜合素質和成本控制的意識。

成本控制包括多方面的內容，而不僅僅是現金的支出。企業在做好成本控制的過程中，更多的是要做好隱形成本的控制。這些可能是我們做企業在投資決策過程中，必須要全面考慮成本控制的各種因素。通常來說，企業成本主要有基礎成本以及效能成本兩部分的內容。基礎成本是一種看得見的成本，即是一種具體的商品或所需服務消耗等的實際的具體的成本，主要是指支付日常經營活動的現金。效能成本是一種投資性的成本，即首次支出巨大的費用，但有利于企業的長期發展，并提高了企業以后的經濟效益，具有重要的成本作用。因此，企業要從根本上提高成本控制的理念，就必須要注重成本控制理念的創新。

綜上所述，財務管理是任何企業經營發展的核心。企業想要提高自身經營的效益，就要注重企業成本的控制和管理。企業對成本管理的各個環節進行有效地分析、做好投資風險的規避，以及重視企業成本管理控制理念的創新，才能切實對企業的成本進行有效的控制，為企業的穩定發展奠定基礎。

企業成本管理論文

定額管理是指利用定額來合理安排和使用人力、物力、財力的一種管理方法。它是企業生產經營活動中，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應遵守的標準或應達到的水平。

物流定額標準是物流部門在一定的配送量和配送戶數的條件下，各種資源的消耗達到的數量界限。定額標準的建立是成本控制基礎工作的核心，龐大的標準體系建立來源于物流各個環節不同運行數據的多次采集，從而選取其中既符合實際又能最大程度降低成本的數據建立標準。例如：通過對車輛一定時期內維修與耗油量的數據采集，建立車輛維修及油料定額標準，控制運輸成本。

1.定額管理缺失。物流成本管理對于煙草企業來說是一個嶄新的課題，重慶市煙草公司對物流成本管理的研究也尚處于起步階段，沒有建立專門的物流成本核算體系，特別是沒有建立定額管理，對各項指標設定定額標準，造成執行預算管理難度較大，很多預算指標都與實際執行的情況相差甚遠。

2.單箱物流成本偏高。作為煙草行業中卷煙物流發展較塊的城市，重慶煙草的物流單條成本還在0.62元/條上下徘徊，和上海煙草的物流水平差距甚遠。上海煙草建立的海煙物流是全國建成最早、規模最大、管理水平最高的卷煙分揀配送中心。海煙物流對成本費用指標高度重視，物流預算、核算走在了行業的前列，對單箱物流成本、運輸費、倉儲費等各項指標嚴格預算，特別是衡量物流管理水平指標的單箱物流成本一直控制在0.48元/條，大大低于全國平均單箱物流成本0.

55元/條的水平為全國最低，體現了較高的管理水平和運營水平。

3.耗材使用粗放。由于沒有建立起相應的低值易耗品管理制度，在耗材的使用上面形成了耗材的消耗率極高。低值易耗品由于不象固定資產那樣占用空間大、價值大，性能穩定難消耗，又沒有專門的管理人員建立臺帳進行領用使用管理，所以使用非常粗放，pe膜、封口膠等生產性耗材更是浪費嚴重。

1.重慶市煙草公司物流費用總定額。

由儲配費用定額、送貨費用定額、后勤保障費用定額三部分組成，以技術標準、人員定額標準、效率標準、消耗標準為支撐，按配送作業量歸集物流運行單箱成本定額。

2.計算公式。

z=f+g+m。

2.1單箱儲配費用定額。重慶市煙草公司物流儲配費用，按照作業流程分別由出入庫環節、儲存環節、分揀環節、理貨環節、回收環節、皺損環節、管理環節所產生的費用構成。各環節根據職責完成不同的儲配作業任務。單箱儲配費用定額是根據各環節作業量與配送作業量的比例，累計歸集各環節單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。包括單箱出入庫費用定額、單箱儲存費用定額、單箱分揀費用定額、單箱理貨費用定額、單箱回收費用定額、單箱皺損費用定額、單位儲配管理費用定額。

2.2單箱送貨費用定額。重慶市煙草公司物流送貨費用，分別由卷煙運輸、裝卸搬運、流通加工所產生的費用構成。單箱送貨費用定額是以配送作業量為基數，累計歸集各作業單元單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。單箱送貨費用定額是重慶市煙草公司物流部門在一定卷煙送貨量和送貨客戶數的條件下，單箱各項送貨費用達到的數額界限。包括單箱卷煙運輸費用定額、單箱卷煙裝卸搬運費用定額、單箱卷煙流通加工費用定額、單箱卷煙送貨管理費用定額。

2.3單箱后勤管理費用定額。重慶市煙草公司單箱后勤管理費用定額由后勤管理人員費用定額、消耗費用定額、固定資產折舊費用定額及維修費用定額四部分組成，以配送作業量為基數，累計歸集各作業單元單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。

重慶市煙草公司通過執行定額管理，以標準化、一體化為主題，以制定定額和創新標準為突破口，努力控制物流成本，取得了明顯的成效。公司將卷煙物流的過程細分為儲配、送貨、后勤保障三個部分，在送貨道路、配送規模、車輛設備、工價等不同的情況下，把現有設備、車輛、電子標簽輔助人工分揀線的管理經費作為主要分析對象，通過對比來評價各物流作業單元管理水平的差異，多角度分析各物流環節的有效性。如果說定額管理破除了物流進一步發展的瓶頸，那么效率、技術、用工、能耗四大標準的出臺則為物流實現更高水平更高層次的運作提供了制度保障。標準的制定和執行不僅降低了物流的運行成本、提高了運行效率，而且大大提升了客戶服務水平，在獲得巨大經濟效益的同時，取得了良好的社會效益。

1.生產經營情況。20xx年重慶市煙草公司物流費用總額8150萬元，同比降低17.54%，比上年減少1400多萬元開支;配送量624，399箱(5萬支/箱，下同)，同比增加3.62%。單箱物流費用130.52元/箱，同比下降21.97%，單條物流費用0.52元/條，較上年0.64元/條下降0.12元/條。

2.物流環節費用情況。20xx年倉儲分揀費用1756.68萬元，較去年同期減少196.78萬元，降幅12.61%;配送費用2522.14萬元，較去年同期減少952.4萬元，降幅60.67%;管理費用3870.71萬元，較去年同期減少552.32萬元，降幅16.64%。從上圖看，4月份物流費用水平高于其他各月，原因主要是兌現了07年方針目標獎和支付1-3月干線運輸費用529萬元;12月份因支付職工年金及獎金等導致費用水平有所攀升。

重慶市煙草公司實施定額與標準化管理以來，單條物流費用水平0.52元/條，較上年0.64元/條有所下降，在物價指數不斷攀升的經濟環境下，說明運用定額與標準化管理對物流成本控制逐見成效。本文的研究只是控制重慶市煙草公司物流成本的措施之一，控制物流成本是一個復雜的過程，由于筆者理論知識和研究水平以及研究資料有限，本文尚存在不足之處，希望在今后的學習和研究中進一步完善。

[1]李長江，施放等.煙草企業開展3pl的對策.物流技術與應用，20xx(6)。

[2]陳偉華.關于卷煙銷售網絡建設與行業發展的思考.中國煙草，20xx(18)。

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[4]簡傳紅.企業管理中物流成本核算方式淺談.經濟師，20xx(7)。

[5]高建兵，黃巖.企業物流成本的控制研究.物流技術，20xx(3)。

[6]余偉震.商流物流的分離是煙草集團做精做強的戰略轉變.上海商業，20xx(7)。

企業成本管理論文

隨著企業競爭的激烈性和全球經濟的衰退,為了獲得更大的企業利潤,企業務必要加強經濟核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合設計要求的質量,達到提高效益的目的。本文分析了我國現階段施工企業成本管理現狀,探討適合于施工企業施工成本控制的方法。

　施工;企業;成本;管理;現狀;對策。

目前我國基礎建設投資步伐較前幾年已經放緩,施工企業的競爭更趨于白熱化,使得工程項目利潤空間受到擠壓,造成了目前施工企業非常艱難的現狀。要想改變這種局面,就必須擴大利潤空間,在施工合同金額已經確定,找建設單位變更索賠也非常困難的情況下,降低工程成本尤其顯得重要,就必須完善成本管理。

施工企業成本管理人員的觀念淡薄,落實情況較差。很多施工企業還停留在按部就班的完成產值的觀念中,并沒有把全過程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來,忽視了產值增大,利潤減少的情況;有些施工企業已針對成本管理制定了相關的方法和措施,但在具體實施過程中卻因為機制、分工等種種問題得不到真正落實。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

2、成本管理水平較低,對生產成本控制不嚴,浪費現象嚴重。有些項目施工隊伍選擇不當、工作效率低等造成人工費的浪費嚴重;有些項目不嚴格執行領料用料制度、有的材料失竊時有發生,造成材料費浪費嚴重;有些項目機械設備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重;監督機制也不健全,出了問題往往找不到責任人。

3、忽視工期對成本的影響。比如工期延長造成設備租賃費等費用的增加,為了搶工期額外發生很多質量上的事故而造成成本增加。

4、非生產性支出管理不嚴,鋪張浪費嚴重。企業存在超規格購置小車,對小車管理不嚴的現象,對業務招待費、差旅費等重要費用也沒有控制標準。

提高全員施工成本管理意識。企業要全員全過程參與到成本管理中來,成本核算制是項目成本管理的依據和基礎,由公司對各項目成本核算員實行統一委派,集中管理,定期或不定期學習、交流、考核并競爭上崗,建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

2、要合理地制訂資金使用計劃,使成本控制與進度控制相協調,嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事,減少和消滅質量和安全事故的發生,把各種損失減少到最低限度。在進度管理的同時更要加強施工質量管理,控制返工率,在施工過程中要嚴把質量關,使質量管理工作貫穿于項目的全過程中,做到工程一次成型、一次合格,杜絕返工現象的發生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。

3、合理安排施工任務,確保按期完成施工任務。凡是按時間計算的成本費用,在加快施工進度、縮短施工周期的情況下,都會有明顯的節約。因此,加快施工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。為了加快施工進度,也會增加一定的成本支出,如在組織兩班制施工的時候,需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。因此,在簽訂合同時,應根據業主要求和趕工情況,將趕工費列入施工圖預算。

4、加強人工費控制和材料成本控制。(1)人工費一般占工程全部費用的10%左右,所占比例較大,所以要嚴格控制人工費,加強定額用工管理。主要是施工隊伍要選擇實力較強,遵守信譽的隊伍;改善勞動組織、合理使用勞動力,提高工作效率;執行勞動定額,實行合理的工資和獎勵制度;對施工隊伍加強技術教育和培訓工作;壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例。(2)材料成本是整個項目成本的重要環節,材料費一般占工程全部費用的60%左右,不僅比重大,而且有潛力可挖,材料成本控制的好壞將直接影響工程成本和經濟效益。主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面:材料部門堅持按定額實行限額領料制度,根據本月消耗數,聯系本月實際完成的工程量,分析材料消耗水平和節超原因,會同項目經理制訂相應的措施,分別落實給有關人員和生產班組;根據尚可使用數,聯系項目施工的形象進度,從總量上控制今后的材料消耗,而且要保證有所節約;盡量避免和減少二次搬運等。在材料價格方面:在保質保量前提下,要貨比三家,擇優購料;降低運輸成本;減少資金占用;降低存貨成本。

5、加強機械費的控制。根據工程的需要,正確選配和合理利用機械設備,做好機械設備的保養修理工作,避免不正當使用造成機械設備的閑置,從而加快施工進度、降低機械使用費;同時,還可以考慮通過設備租賃等方式來降低機械使用費。

6、優化設計方案,節約生產成本。在編制施工組織設計或方案時,應該選擇技術上可行、經濟上合理的施工方案,優化施工組織設計,達到施工組織設計與經濟效益相統一。同時根據施工現場的.實際情況,科學規劃施工現場的布置,為減少浪費,節約開支創造條件。

7、嚴控臨時設施費及其它非生產性費用,避免造成鋪張浪費。工程項目的臨建設施應秉承經濟適用的原則布置,最好是使用可以周轉的成品或者半成品。對業務招待費等重點費用要核定標準,總額控制。

8、竣工驗收階段的成本控制。竣工驗收階段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發生的費用和保修費用的控制。項目完工后,要及時進行總結,并與調整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結評價的同時,施工企業根據工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結成本節約的經驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經濟效益。

9、加大應收賬款的清欠工作,提高應收賬款的回收率,公司資金集中統籌,調劑使用,可以減少貸款,從而達到減少財務費用的目的。

[1]陸惠民等.工程項目管理,東南大學出版社,20xx年9月;

趙權主編.企業成本控制技術,廣東經濟出版社,20xx年7月。