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承保崗kpi績效考核
11、集中進行干部工作作風整治活動，重點解決以下方面問題：
(一)得過且過。事業心責任感不強，精神不振，暮氣沉沉，不思進取，安于現狀，做一天和尚撞一天鐘，工作上拈輕怕重，敷衍塞責，只求過得去，不求過得硬。
(二)工作推進不力。對區委、區政府決策部署落實不到位，在重要工作和重大活動推進中，不能按時保質保量完成任務。對企業和群眾反映強烈的問題能夠解決而不及時解決。
(三)創新能力不強。疏于學習和思考，政策理論水平不高，工作思路不清晰。謹小慎微，墨守成規，習慣于老套路、老辦法，憑經驗辦事，工作長期打不開局面。遇到突發性事件，手足無措，應對失誤，造成工作被動甚至重大損失。不能有效解決本部門本單位在機關作風、行政效能等方面存在的突出問題。
(四)有令不行、有禁不止。全局觀念和協作意識不強，局部利益、團體利益甚至個人利益至上，各自為政，推諉扯皮，搞上有政策，下有對策，有利的就執行，無利的就不執行，影響整體工作。
(五)不作為、慢作為、亂作為。官僚主義和衙門作風嚴重，不調查，不研究，拍腦袋決策。服務意識淡漠，對基層、群眾和企業態度生硬，故意刁難，甚至吃拿卡要，對投資環境造成不良影響。
(六)業績平庸。不認真履行崗位職責，工作效率低下，工作質量不高。
(七、)謀人不謀事。心浮氣躁，重權輕責，只想做官不想做事?；乇苊軉栴}，不敢擔當，爭功諉過。做老好人，不敢開展批評和自我批評。拉幫結派，搞小圈子，鬧無原則糾紛，影響和-諧穩定。
(八)紀律渙散。自由散漫，遲到早退，外出不按規定請假，擅自脫崗。上班時間打牌、下棋、上網聊天、玩游戲、炒股票等。
(九)貪圖享受。熱衷于迎來送往，吃喝玩樂，鋪張浪費。巧立明目，用公-款旅游和進行高消費娛樂活動。
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關鍵績效指標kpi考核
(參考藍本)
一、考核目的
1、把考核以及考核的結果作為晉級、辭退和調整崗位依據。
2、把考核以及考核的結果作為績效獎金確定的依據。
3、把考核以及考核的結果作為調整人事聘任、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
4、本考核辦法旨在樹立“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的制度環境，營造積極向上的良好氛圍，最大程度地調動教職員工的責任感與積極性。
二、考核崗位、內容以及原則
1、考核關鍵崗位：本辦法只針對幼兒園關鍵崗位即管理園長、主班老師進行具體績效考核。
2、考核關鍵工作：本辦法只針對幼兒園工作中的.關鍵內容進行具體績效考核，管理園長以及主班老師崗位考核內容分為三類，即：教學類包括漢語識讀、數學，日常表現類包括安全、一日規范、家園關系，生源類考核即生源穩定率考核。
3、考核的依據是幼兒園的各項規章制度、針對關鍵崗位的關鍵工作內容制定的《漢語識讀教學考核方案》、《數學考核方案》、《教師日常規范績效考核方案》、《家園溝通工作績效考核方案》(該家園溝通工作績效考核方案適用于學期考核，日常家園關系考核家長投訴情況)以及幼兒園和各班級現實的生源穩定情況。
4、考核人堅持公開、透明、人人平等、一視同仁等考核原則，確保考評客觀公正，不參入個人好惡。
5、依據考核結果，做好績效溝通，幫助各崗位人員改進工作和績效。
三、績效報酬
1、月度考核與月度績效獎金掛鉤，月度獎金基數管理園長為 ? ? ? ?元(在原獎金基數上另加500元)、主班老師為 ? ? ? ? ?元(在原獎金基數上另加300元)，實得獎金根據崗位考核得分計發(參見《管理園長月度考核表》、《主班老師月度考核表》);行政后勤人員的月度績效獎金參照管理園長實得獎金計發(主任級行政人員系數為0.5，其他行政、后勤人員的系數為0.3);班級配班老師、保育員老師的月度績效獎金參照該班級主班老師實得獎金計發(系數分別為0.5、0.3)。
2、學期考核與工資升降掛鉤。各崗位實行4級寬帶工資制，以各崗位現有工資為2級起步，級差額度200元;試用期工資按1級工資的80%執行;學期考核根據崗位考核得分決定工資升降，具體細則參見《管理園長學期考核表》、《主班老師學期考核表》;其他行政后勤人員的工資隨同管理園長升降，班級配班老師、保育員老師隨同該班級主班老師升降。
四、考核人以及考核方式
1、考核人為園長。
2、考核人對被考核人實行月度以及學期兩類考核。
3、月度考核時間：考核人依據幼兒園各項規章制度以及各分類考核方案，在每月的5日前完成各項分類考核，于10日前兌現績效報酬。
4、學期考核時間：考核人依據幼兒園各項規章制度以及各分類考核方案，在學期結束后的第一周內完成各項分類考核，于10日前兌現績效報酬。
五、附件
1、《漢語識讀教學考核方案》
2、《數學類考核方案》
3、《教師一日工作規范考核方案》
4、《家園溝通工作績效考核方案》
5、《主班老師月度考核表》
6、《主班老師學期考核表》
7、《管理園長月度考核表》
8、《管理園長學期考核表》。
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kpi績效考核方案
為確保xxx產品研發目標的達成，推動xxx研發項目的發展，提升產品工程部整體研發水平和研發工程師的工作效率，提高研發人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結合原則。
三薪資結構。
1.工資構成=標準工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發部門的員工不斷進行技術改進及創新，加強公司的生產能力及競爭力，公司為年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
根據產品工程部的部門的工作內容及工作性質，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發經費預算等內容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質量、項目研發成本控制。其中：
b項目完成質量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評，項目各項目標都達到計劃目標的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項目完成質量考核占考核權重40%。
c項目成本控制考核結合財務中心的數據，對照實際支出的研發費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權重20%。
d部門經理擔任項目考評人，若部門經理與項目負責人為同一人時，由部門經理的直接上級擔任項目考評人。項目負責人負責分配項目成員的獎金的分配系數?？荚u分直接影響項目獎金數額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數。
（5）項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。
五實施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實施。
六附件。
1.項目考核評估表：
kpi月度績效考核表
無正當理由，未按時完成月度工作任務扣3分/項，未完成臨時性任務或未達到工作要求的扣2分／次（分管領導對部門存在不足提出改進意見，指導其加強薄弱環節，完善工作狀態） | ? | ? | |
經濟指標 | ? | ? | |
部門負責人行為準則及員工評議 | 參加酒店例會、活動遲到扣1分／次，未請假未到扣2分／次，每月請假超過2次扣1分／次；不隨手關燈、關門，不注意節能扣1分／次；著裝不整潔規范、抽游煙、上班遲到、聊天等扣2分／次；吵架或不遵守規章制度扣3分／次；開會時接打手機或有振鈴扣1分／次；不按規定時間上交報告、計劃、總結等材料扣1分／次，影響到酒店工作進度的扣5分/次（質檢部每月組織針對性檢查）下級員工對部門負責人的評議滿分為5分；與其它兄弟部門之間的協調配合情況，根據兄弟部門對本部門的評價打分，在10分內扣分（此項測評不定期舉行）。：員工綜合考評評分標準為：滿分5分。均分在425分以上，不扣分；均分在400—424分，扣0.5分；均分在375—399分，扣1.5分；均分在350—374分，扣2.5分；均分在300—351分，扣3.5分；均分在299分以下，扣5分。 | ? | ? |
部門培訓情況 | 未制定培訓計劃扣3分/次，未按照計劃執行扣2分/次，培訓中有聊天、打盹等現象扣1分/次，部門人員培訓出勤率低于80%扣1分/次，抽查員工掌握知識合格率低于75%扣1分/次，經培訓仍重復出現問題扣2分/次，培訓內容欠缺扣1分/次，未按上級要求及時更改培訓計劃扣3分/次。 | ? | ? |
部門考核管理情況 | 檢查員工在部門的考核管理下，遵章守紀、儀容儀表、禮貌禮節、部門衛生等是否達到酒店要求。各部門對管理人員和員工的考核記錄要保留齊全，在年底作為評比獎勵、淘汰調整的重要依據。每有一次賓客投訴或酒店質檢記錄，對前臺運轉部門扣0.5分，后臺部門扣1分。對前臺服務部門，在每月的投訴及質檢記錄超過規定數量的情況下扣分（規定數量：新新酒樓、客房部、前廳營銷部2條/月，咖啡屋、安全部1條/月）；做好上傳下達和對員工的教育宣傳工作，不能將酒店或部門的有關制度、規定、通知、解釋等及時準確的通知全體員工的一次扣1分。有越級上訪、打架、吵嘴、小團體等不團結現象，每發生一次扣1分。部門的考核制度與記錄不夠完善齊全的扣2分，落實和執行效果不佳扣2分。檢查部門對員工績效考核情況，未按要求進行全員考核扣10分，考核走形式未起到應有作用或不公正、公平扣5分。 | ? | ? |
酒店文化建設 | 主動學習先進的服務觀、經營觀等企業文化理念，在部門內積極落實和推廣酒店文化理念，切實做到身體力行，完善行為意識，增強酒店核心競爭力。未在工作中落實文化理念的扣2分/次（項）。未根據酒店文化理念的貫徹要求，在工作中積極落實的扣3分/次。 | ? | ? |
安全 | 有安全不良記錄，一次扣1分。發生安全事故并經總經理室研究確定責任后（情節嚴重的另行處理），對發生重大安全事故（人身永久傷殘以上事故或造成經濟損失 3000元以上）的一次扣責任部門負責人10分，較大安全事故（發生工傷或經濟損失500元以上）的一次扣5分，一般安全事故（經濟損失低于500元）的一次扣3分。 | ? | ? |
全員績效管理 | 加強對管理人員與員工的考核與培訓，建立個人考核檔案和培訓檔案，提高部門人員綜合素質。未按進度要求落實績效管理的扣5分/月，存在不足的扣2分/次。 | ? | ? |
員工的大局意識和以客人為中心的意識 | 所有員工必須圍繞客人的需求積極工作，配合并服從接待現場其他部門管理人員或營銷代表的臨時性調度。未在工作中落實文化理念的扣2分/次（項）。 | ? | ? |
? | ? | ||
獎勵加分內容 | 當月部門積極主動采取創新措施，并取得良好效果的加2分(部門每年采取的創新措施不應少于3條，每缺少1條在部門負責人全年百分考核分數上扣2分)；當月部門或員工因優質服務獲得賓客書面表揚一次加1分（加到2分為止）；月營業指標每超計劃3%加1分；部門員工外出參加比賽或演出活動獲得名次的，對主要組織部門與員工部門負責人各加1分。 部門或班組本年度獲得上級授予先進團體表彰的，在部門負責人全年考核平均分數上加2分。獲得上級授予先進個人獎勵的，在部門負責人全年考核平均分數上加0.5分/人次（加分最多不超過2分）。 注：月度獎勵加分最高限額為4分 | ? | ? |
針對商務和會議客人，創新和完善會議中心的服務功能和服務細節，對提供的各項服務項目嚴格把關；同時完善部門工作程序和標準。 | 部門程序未能主動完善的扣1分/次，服務未達到要求的扣2分/次 | ? | ? |
進一步提高洗衣房工作水平。合理的.安排工作時間，作好對前臺服務，采取合理的清洗辦法，合理的配備洗滌原料，能夠起到更清潔、節省能源、延長物品使用壽命的效果。對洗衣房用水用汽用電進行考核。棉織品報損額控制在*萬元內，洗滌費控制在*萬元內。 | 每月消耗費用未達到控制要求的扣5分，出現浪費、損壞現象的扣2分/次。 | ? | ? |
將pa組的消耗費用控制在合理范圍內，提高清潔水平，全面完善諸如電梯間地毯、大門防塵氈等部位的清洗程序和標準，并做好客房和會議室的地毯日常巡查式清潔工作，定期對餐廳等部門提供地毯清潔服務。 | 每月消耗費用未達到控制要求的扣5分，出現清潔工作不達標的扣1—2分/次。 | ? | ? |
進一步完善本部門的電腦使用。盡可能挖掘使用西軟系統客房模塊上的功能，并積極收集和錄入賓客喜好等信息，使得管理與服務再上層次。 | 未做好賓客信息的收集與應用的扣1分/次，未認真開展的扣3分/月 | ? | ? |
加強并完善二級倉庫的領用及消耗管理。完善管理，嚴把進出報損關，進一步降低客房消耗。在住客率為70%的情況下，一次性客用消耗品控制在*萬/年內，即*元/間.天。 | 每月未達到控制要求扣3分。 | ? | ? |
節約能源，水電費用控制在*萬元內，其中水費控制在*萬元內。 | 每月未達到控制要求扣3分。 | ? | ? |
保障客房的各項設備設施及使用物品的完好，延長使用壽命，建立人為損壞賠償制度及記錄，杜絕疏漏現象。在部門全體人員當中樹立節能意識，養成良好的節能習慣，主動檢查和改進節能工作。 | ? | ? | |
努力完成酒店下達的升星工作指令。 | 未按進度要求開展的扣5分/月。 | ? | ? |
合理利用人力資源，人力成本控制在*萬元/年內。按期完成定崗定員、精兵簡政的工作要求，提高工作效率。 | 各崗位工作安排不合理存在浪費現象扣2分/次。 | ? | ? |
每月參加由分管領導主持的財務分析會，根據分析情況落實和完善節能工作。 | 未能有效的落實節能工作扣2分/次。 | ? | ? |
最終得分。 |
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kpi績效考核方案
一、考核時間：
二、考核適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數為20人，其中銷售主管2人，銷售業務員18人。
三、考核目的。
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
四、適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
五、考評分類及考評內容。
1、工作態度考評(占績效考評總成績的15%)。
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）。
2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)。
3、業務熟練程度考評(占績效考評總成績的'20%)。
4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)。
星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。
6、協調性考評(占績效考評總成績的25%)。
六、績效管理和績效考評應該達到的效果。
4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；
6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。
研發kpi績效考核方案
為確保xxx產品研發目標的達成，推動xxx研發項目的發展，提升產品工程部整體研發水平和研發工程師的工作效率，提高研發人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結合原則。
1.工資構成=標準工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發部門的員工不斷進行技術改進及創新，加強公司的生產能力及競爭力，公司為年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
根據產品工程部的部門的工作內容及工作性質，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發的成果及效益，為項目維護及改善提供依據，設立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發部門擬定項目計劃書，內容包括項目研發進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發經費預算等內容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質量、項目研發成本控制。其中：
b項目完成質量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評，項目各項目標都達到計劃目標的100%以上的，可給予最高比例5%的酌情加分。項目完成質量考核占考核權重40%。
c項目成本控制考核結合財務中心的數據，對照實際支出的研發費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權重20%。
d部門經理擔任項目考評人，若部門經理與項目負責人為同一人時，由部門經理的直接上級擔任項目考評人。項目負責人負責分配項目成員的獎金的分配系數?？荚u分直接影響項目獎金數額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數。
（5）項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調整等人事變動的重要參考因素之一。
本方案將于年月日開始正式實施。
1.項目考核評估表：
審計kpi績效考核指標
國際注冊內部審計協會(iia)指出：內部審計部門是指為了增加價值并改善機構的運營而提供獨立、客觀的保證與咨詢服務的部門、處或小組的顧問或其他從業人員。內部審計部門通過系統化、規范化的方法，對風險管理、控制與治理程序進行評價，進而提高其效率。由此可見，內部審計部門存在的價值在于滿足“增加組織價值并改善機構的運營”的目的。一切合理合法、可以增加組織價值的方法都應運用于為組織服務，內部審計工作也應圍繞著為組織增加價值這一目標而做計劃、實施的工作。
(一)增值型內部審計在已有的研究中存在著以下兩種觀點：一種認為增值型內部審計是內部審計的一個新階段，是傳統內部審計的一種創新與延伸加盟小項目;另一種觀點認為增值型內部審計是一種審計新業務，或者說成是一個新型審計項目，與管理審計、戰略審計、績效審計等審計項目相似，是為了更好地滿足組織需要而開展的一項新型審計業務。無論是一個階段、一個業務，其最終目的都是為了滿足組織的需要，使內部審計部門在組織中更好地發揮作用。因此，筆者認為把增值型內部審計作為一個內審發展的新階段更能體現內審在組織中的價值。強調階段而非業務，主要是基于傳統審計方面的考慮，作為一個新階段，表明是在保留了傳統審計優勢的基礎上進行的改進。如iia定義的一樣加盟小項目，內審業務主要分為保證業務和咨詢業務，即使咨詢業務發展空間再大，也不能摒棄保證業務在內審中的核心地位。
(二)增加價值的含義iia將增加價值定義為：通過保證和咨詢服務來增加組織目標達成的機會，識別運營過程的改善方面，降低風險水平?？梢钥闯?，增加價值體現在兩個方面，一是增加組織目標達成的機會，即在與總目標保持一致的基礎上，通過各種手段和方法，幫助組織實現目標，通過對組織目標提供更可靠的保證，來體現價值;二是識別運營過程的改善方面，降低風險水平，即通過幫助機構發現并評價重要的風險因素，評價改善風險管理過程，并在風險評價結果的基礎上，評價覆蓋機構治理、運營及信息系統等內容控制程序的充分性與有效性加盟小項目。通過一系列的過程，識別組織運營過程是否改善，運營活動是否充分有效加盟小項目，是否降低了組織風險，從而體現內部審計部門的價值所在。
二、內部審計質量控制指標設計
增值型內部審計作為內部審計新的發展階段，改變了傳統內部審計在組織內的定位，提高了內部審計部門在組織中的價值，但如何評價這種價值，該價值是否真的從上述兩方面體現了內部審計部門在組織中的作用，則需要從內部審計部門的各方面對其開展的工作進行評價和控制。筆者試圖建立一種類似的平衡計分法評價模式對內部審計部門績效進行評估。
(一)員工的勝任能力一個部門離不開人的作用，特別是內部審計這種職業，強調更多的知識、專業水平和經驗，更強調入的因素。與注冊師職業相似，內部審計師職業同樣是一個以人為中心、以人為最重要資源的職業加盟小項目。因此，對內部審計部門的績效考評，離不開對員工勝任能力的'考評。該方面考核的指標包括：審計經驗的平均年限;具有職業資格(包括中級、高級資格職稱，cpa，cia等相關證書)的數量和比例加盟小項目;每名審計人員的年培訓時間加盟小項目;公司每100名員工中內部審計人員的數量;內部審計員工在內部審計部門及其他部門得到提升的時間跨度;內部審計人員工作檢查不合格的數量在其整體審計工作中所占的比例。
(二)準則、制度、章程的遵守合法、合規永遠都是一項工作開展的前提條件，內部審計活動也不例外，必須有章可循。但制度也存在著不完善和不全面，有的是總體指導原則，有的是某一具體指導概述，制度留給現實工作一些個人創造空間。因此，在準則、制度、章程的指導下，合理、謹慎地開展審計工作同樣應引起內部審計部門的重視。該部分的考核指標設計如下：按照國家規定設置內審機構、配備足夠人數的審計人員;對準則、制度的掌握熟練程度;經審計委員會批準的適當的章程;內部審計負責人的業務報告關系;內部審計負責人單獨會見審計委員會的次數;審計工作底稿按要求編制。
(三)審計工作的執行過程在總體指導下，應考慮的是如何具體應用的問題。執行前是否有計劃，執行后將實際與計劃進行比較是否存在重大差異，并分析其原因;審計資源是否充分，審計成本較以前相比有何重大變化，這一系列問題是構成內部審計工作中應考慮的具體問題，也是評價內部審計部門的一個方面。可以從以下幾點考核：實際完成審計工作數量占計劃完成數量的比例;從簽發報告草稿到簽發最終報告的時間;審計和非審計服務的時間和資源分配加盟小項目;審計建議的執行比例;成本指標，每個審計項目的平均成本;引起系統流程改進的數量;對經營風險進行檢查的比例;發現被審單位沒有合理理由卻拒不接受審計建議的數量。
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店長kpi績效考核方案
在原有績效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的合理建議，經學校工會委員會討論通過的'《江都區實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案（試行稿）》。
組長：
成員：
楊建華：負責統籌安排。
張建、唐寶泉、曹鶴平：負責教師工作量、質量獎、教科研獎的考核分配工作。
金中：負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。
劉小平：負責師德及育人獎及優秀班主任獎勵的考核分配工作。
吳新華：負責后勤工作人員的考核分配工作。
嚴秋明：負責解釋說明績效考核方案中的有關內容。
董紅梅：負責合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據方案進行核算；
1月17日——19日：考核結果公示；
1月20日：上報教育局。
kpi績效考核自評
為了進一步完善公司分配管理制度,強化公司員工的責任意識與成果意識,并運用該評價的方式,指導、幫助、約束和激勵廣大員工,真正實現收入靠貢獻的分配原則。
安徽人事資料網二、 適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業、下屬關聯企業或公司參照執行。
安徽人事資料網三、 考核依據及內容
考核依據為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術人員、基本生產人員、輔助生產人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會負責監督管理,各部門可以結合單位具體情況制定相應的考核細則并實施。 對管理人員以崗位工作職責為依據,認真核定每個崗位的工作量,具體到每一項工作的分值,從工作目標,質量、方法、進展、反饋等方面,在創新、執行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結互助,責任心等要素上,實行量化考核。 對工程技術人員按技術項目,以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標準,量化分值,實行考核。 對基本生產人員的量化考核,以每個崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據,結合考核要素,實行量化考核。 對輔助生產人員的量化考核,以工作任務、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據,結合考核要素,實行量化考核。對服務人員的量化考核,以崗位工作目標和責任為主要依據,在工作任務、質量、廉潔奉公、團結互助,責任心等方面,結合考核要素,實行量化考核。 實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應,嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作,凡發現此違章行為將對部門和員工進行處罰。
安徽人事資料網四、 考核管理
(一)個人月度業績綜合考核 1. 月度考核根據考核者當月工作計劃完成情況、工作質量、工作態度、工作協作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分,考核指標應盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實、公正、公開。 2. 個人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結果上報公司人事勞動部,確定認后,在單位(部門)張榜公布。 3. 當個人考核得分小于50分時,m3=0,即崗位業績工資為零。 4. 崗位業績工資按月發放,由單位(部門)根據個人考核結果進行二次分配,余額作為單位(部門)獎勵基金。 5. 考核基本生產工人時,如果當月完成工時數超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核 1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則并負責實施。 2. 分廠管理項目綜合考核分數滿分為100分,其中生產管理40分,成本管理30分,質量管理15分,質量控制15分。 3. 部室管理項目綜合考核分數滿分為100分。其中分廠對相關工作作風考核20分,管理費用30分,工作效率20分,質量體系(工作質量)30分。 4. 考核結查由綜合管理部負責評審確認,金額由人事勞動部負責計算,財務部負責發放。 5. 當單位(部門)綜合考核分數小于60分時,n2=0,即單位所有人員的崗位業績工資為零。
安徽人事資料網五、 考核及調薪管理
(一)員工實行考核晉檔制度,每年調整一次,考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。 (二)根據崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則,實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年終考核成績為“優”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。 (四)連續兩年考核成績為“良”的員工,可在本崗位上晉升 一檔工資。 (五)連續兩年考核成績為“中”或本年底年終考核成績為“差“的員工,在本崗位降低一檔工資。 (六)對于已達到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時不再晉檔。 (七)本年度年終考核成績為“差”并進入末尾淘汰的員工,按公司的有關規定執行。
安徽人事資料網績效自評誤差的因素分析
第一,每個人的性格不同,自評尺度上就有很大差異。 比如,有些員工自信,對自己的評價偏高,有些人自卑,對自己的評價就偏低。再者,一些人追求完美,對自己要求嚴格,另一些人得過且過,這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有,一些老員工對公司以及同事的認識很清晰,打分的時候游刃有余,而新員工則不清楚其他人的`水深水淺,給自己打分的時候也沒有太多參照可言。 第二,心理學研究表明,多數人都是過度自信的。 《別作正常的傻瓜》這本書里的一個例子提到,我們經常聽到很多人說自己“不上相”,也就是說照出來的相片沒有本人好看?？蓪嶋H上,相片是我們外貌的客觀反映,而我們每個人在照鏡子的時候,才會特地的(也可能是無意識或者習慣性的)去選擇最佳角度,也就是說多了一層主觀因素在里面,這就導致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實際上,員工自評環節就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照,這里面所產生的誤差也是不言而喻的。 第三,員工自評的分數,確實會對考核者打分產生很大的影響。 有過“砍價”經驗的人都知道,如果你看見地攤上的一個包,心里覺得大概價值100塊,但是張口問價,老板說500的時候,如果你真的還想要這個包,大多數人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”,談判學里面“率先出價,在不激怒對方的情況下,越高越好”說的就是這個意思,因為率先出價會極大地掌握主動,使對方的心理預期產生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個率先出價的機會,而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮,都很可能受到這個“報價”的影響,從而使考核結果產生誤差。我們在人力資源的實際工作中,也確實發現了這種現象,某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分數。
門店kpi績效考核
3、通過績效考核把握每個員工的工作執行情況與能力，從而有的放矢地進行培養與教育，實現公司人力資源優化配置。
二、 考核周期
績效考核按月度進行，每年年底在參考月度考核結果的基礎上進行年終匯總。
三、 考核的對象
1、門店全體員工
四、 考核過程控制
1、量化考核與公平、公正、公開原則相結合
(1) 全部考核實行量化指標優先原則，難以量化的指標通過民-主評議，即由考核小組綜合考核的方式進行考核。
(2) 成立績效考核小組，對于已量化的指標，直接根據員工指標完成情況給出考核分數，而主觀評判成分較明顯的指標，原則上應由考核小組討論最終確定考核分數，從而得出公平公正的考核結果。
(3) 通過績效溝通的方式與員工本人進行績效結果公開，即每位員工的考核結果對其本人都是公開的;各門店須對連續三個月考核結果為第一名的員工在公司電腦公告中進行公示表揚，以示精神激勵。
(4) 考核者應客觀、公正地考核、評價被考核者。參與考核的任何一方不得利用考核等手段打擊、壓制和報復另一方，受到損害的一方可進行申述，一經查實，嚴肅懲處。
2、側重績效改進與提升
通過與員工進行績效溝通，幫助員工全面客觀地了解自身在哪方面做得比較好哪些方面需要改進，促進其績效得到改進、提升。
五、考核方法
1、各門店統一分成兩組，一組由門店經理帶領，另一組由員工中選出的組長帶領。各員工的任務指標由經理制訂的月度計劃分解而成。門店經理身負帶領整個團隊和兼顧組長的身份每月給予400元補貼;組長給予200元的補貼;驗收員、養護員、處方審核員給予每月30員的補貼;職稱補貼按公司規定執行;工齡補貼按實際工作年限計算。
2、員工每月新酬由提成+補貼+其它組成，提成系數每個員工都相同。公司給員工設底新800元/月，當提成工資低于底薪時，按底新發放。
3、提成工資的計算
(1)因為要搶占市場份額，不能只顧追求高毛利，要兼顧低毛利商品的銷售，因此門店考核指標主要為毛利額、營業額完成率。在指標考核中毛利額占70%，營業額占30%。
(2) 每個門店設一收款人員，收款人員根據銷售小票中的'營業員工號，在電腦中輸入相應的銷售商品。每月初根據電腦系統計算出上月每個營業員實際完成的營業額和毛利。
(4)公司給各門店設置每月的任務完成獎，大藥店1000元/月，小藥店600元/月，未完成的，從提成工資中扣罰相應的數值。獎金和扣罰的錢按各小組的實際業績進行分配，再根據每個成員的業績落實到個人。
(5)門店根據財務的提成比例得到總的提成工資(已減去門店的各種費用)，提成工資減去各小組人員的補貼后根據每個小組的實際完成業績(銷售額完成率、毛利完成率)進行分配。各小組分配的工資，根據完成的業績(銷售額完成率、毛利完成率)計算出每個成員的提成工資。各門店員工在完成任務的基礎上，月度考核中連續三個月第一名的，公司給予300元的獎金，以此類推，多一個月加100元。
(6)各營業員提成工資的10%預留，做為年終考核，全年銷售額、毛利額全部完成的，全額發放，沒有完成的，各營業員根據自己實際的完成率發放。
(7)公司給門店經理設立年終干部獎，銷售額和毛利額全部完成的，全額發放。沒有完成的，根據實際完成比例發放，超出完成的，超出部分毛利稅后的10%獎勵給門店。
4、年終時，在月度考核中排名第一最多的營業員，公司獎勵2000元的外出旅游一次，出現次數一樣的多名營業員時，根據實際完成率排名。
5、充分調動員工積極性，打破傳統在藥店等顧客的經營模式，鼓勵員工勇敢的走出去。
(1)在外圍人員中多宣傳本店的優勢，在社會中形成良好的口碑，吸引更多的顧客進來。
(2)充分調動各種資源，分享各單位夏令藥品的蛋糕。
(3)對一些忠誠的客戶和慢性病人，做好客戶檔案，定期回訪。
在這些方面有突出貢獻的員工，公司給予另外獎勵。
5、其他考核
制度執行、勞動考核、服務質量、員工培訓等按規定進行考核和處理。
六、 考核結果應用
1、作為激勵員工的手段，與薪酬、發放獎金、續訂/終止勞動合同、獎勵外訓等掛鉤，
2、為人事晉升提供參考依據;
3、為年終評選優秀員工提供參考依據。
七、 考核結果反饋
1、對考核優秀的員工 ：繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃。
2、對考核差的員工 ：幫助具體分析差距，診斷出原因 ，幫助制定改進措施， 切忌不問青紅皂白、興師問罪。
3、對連續績差、未顯進步的員工 ：開誠布公，讓其意識到自己的不足， 揭示其是否職位不適，需換崗位 。
4、對老資格的員工： 特別地尊重，不使其自尊心受傷害， 充分肯定其在門店中做出的貢獻，并為其工作中的問題出謀劃策。
5、對雄心勃勃的員工： 不要潑涼水、打擊其上進積極性， 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明愿望與現實的差距 ，激勵其努力，說明水到渠成的道理。
七、考核者與被考核者的權利與義務
(一) 考核者的權利與義務
1、考核者的權利
考核者有對被考核者工作業績進行考核評價的權利。
2、考核者的義務
(1) 考核者必須以事實為依據，客觀、公正地對被考核者的工作做出正確的評價。
(2) 作為考核者的管理者有義務把績效考核作為一項重要管理工作，通過績效管理不斷提升自身管理水平。
(二) 被考核者的權利與義務
1、被考核者的權利
在績效考核過程中，被考核者有權利通過績效溝通了解自己的績效考核依據和考核結果，并可就考核過程中存在的問題進行申訴。
2、被考核者的義務
被考核者應認真履行工作職責，虛心接受考核結果，不斷改善和提高自己的工作績效和工作效率。
八、考核工作要求
1、根據各門店的業務成績(月度任務和個人任務)、勞動考核、服務質量、員工培訓進行考核。
2、每月1日至10日完成上月員工績效考核工作。
我寄愁心與明月，隨風直到夜郎西。由儉入奢易，由奢入儉難。
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kpi績效考核流程
第三步，對員工開展培訓。
對于剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核;
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求;
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業。
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績效考核的KRA和KPI
kpi績效考核，又稱“關鍵業績指標”考核法，是企業績效考核的方法之一。
績效管理。
意義。
企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。
這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。
kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
方法。
企業關鍵業績指標(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：
?s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;。
?r代表相關性(relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。
?t代表有時限(time-based)，注重完成績效指標的特定期限。
建立流程。
kpi指標，全稱keyperformanceindication，即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。kpi是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。
常見指標。
關鍵業績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業績指標有三種：
一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等;。
二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等;。
三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
指標選擇。
使用kpi的最終目標是企業組織結構的集成化，是以提高企業的效率為核心，精簡不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。kpi確立的是關鍵績效指標，而不是目標，因此，kpi的設定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學的設定kpi的考核指標。華恒智信人力資源顧問有限公司認為，關鍵績效指標強調對企業業績起關鍵作用的指標，而不是與企業經營管理有關的所有指標。它實際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應該抓住關鍵績效指標績效管理，通過關鍵績效指標將員工的行為引向組織的目標方向。
建立崗位績效指標時，其最終目標是為了完成公司的目標，因此要從確定企業的戰略目標為起點，在縱向上要考慮上一級的指標，一步一步逐級分解出部門級kpi和崗位的kpi，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素。kpi作為關鍵績效指標，企業在制定時，需要確實能體現kpi中關鍵和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能過多。太少達不到平衡的作用，無法全面考慮到企業管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費了多余的人力和精力。所以，制定指標不在于數量，而在于關鍵性，真正能反映企業成功要素的。
關鍵指標的選取，不同類型的崗位kpi指標選取的重點有所不同。
上山型崗位。
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位kpi指標選取順序為：1)業績生產類指標;2)能力指標;3)職能類指標。
平路型崗位。
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位kpi指標選取順序為：1)職責、職能類指標;2)勝任力指標;3)工作業績指標。
下山型崗位。
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。
下山型崗位kpi指標選取順序為：1)勝任力指標;2)業績產出指標;3)職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。
操作流程。
確立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：
(一)確定業務重點。明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(kpi)，即企業級kpi。
(二)分解出部門級kpi。各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，評價指標體系。
(三)分解出個人的kpi。各部門kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
(四)設定評價標準。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
(五)審核關鍵績效指標。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(kpi)，即企業級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用kpi考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
基本原則。
1.成本業績評價時期(19世紀初-20世紀初)。
?簡單成本業績評價階段。
?較復雜成本業績評價階段。
?標準成本業績評價階段。
2.財務業績評價時期(約20世紀初-20世紀90年代)。
?以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段。
?以投資報酬率為中心的財務業績評價階段。
?以財務指標為主的業績評價階段。
3.企業業績評價指標體系創新時期(20世紀90年代)。
?核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的。
?那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價。
?指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要。
?綜合平衡計分卡。
實際工作中，應用kpi考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
區別。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關聯，但是它應該對部門kpi有所貢獻。
每個職位都影響某項業務流程的一個過程，則該項指標就不能做為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。
使用kpi的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的kpi或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質水平不同，可以制定不同水平的目標。
難點分析。
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循pdca循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。
設置目標。
即每一個kpi指標在公司會計年度要完成的目標，一般采用同比增長或預算完成來核算。目標設置是kpi考核中考核方和被考核者較難協調的問題。若目標訂得過高，被考核者無法達成目標，就會放棄努力，反而達不到激勵的目的，從而失去kpi考核的意義;若目標訂得過低，則會導致被考核者不重視，不關心，也會失去kpi考核的意義?？梢哉f如何設計吻合公司長遠戰略目標，既有挑戰性，又通過被考核者的主觀努力可以達至的目標是考核方的管理難題。一般而言，只要數據全面，方法科學，溝通好，目標問題也是可以協商到位的。
公平性。
所謂公平是指在公司內部或外部從事同類業務或管理工作在運用kpi考核時的機會均等。不公平是指要么沒有為被考核者設置同一起跑線，導致參與者機會不均等，要么是考核結果讓參與者感覺或認為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業績了但kpi考核結果卻不好，而不努力或沒業績的人kpi考核結果卻很好，這樣的不公平最容易導致kpi考核失效，嚴重的會沖擊公司業績導向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關注的問題，也是kpi考核中的核心問題，往往也是實際工作中考核方最容易忽視的問題。
kpi考核中的公平問題包括兩方面，一是起點公平，二是結果公平。所謂起點公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機會，人人機會均等，這是指公平競爭環境問題，是機制問題，是kpi考核的實質，kpi考核就是要實現這樣的牽引，調動參與者的積極性。所謂結果公平是指考核結果的平均化，即差距不大，大多數參與者都能接受。顯然起點公平才是真正的公平，起點公平機制的設計才是kpi考核設計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓練的水平了，最終結果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規則承認參賽者個體差異，承認結果的差異，更強調起點的公平。若追求結果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至會退出比賽。
考核方案。
首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(kpi)，這些關鍵業績指標定為企業級kpi。
然后，各相應系統的kpi績效考核體系進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的kpi，確定評價指標體系。
制定kpi績效考核時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
考核分析。
kpi(keyperformanceindication)即關鍵業績指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的一種工具。是企業績效管理系統的基礎。kpi是現代企業中備受重視的業績考評方法?？梢允共块T主管明確部門的主要責任。并以此為基礎，明確部門員工的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。然而，在我國人力資源管理實踐中，由于企業缺乏基于kpi的績效考核體系構建和應用，以及對kpi績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發揮應有的管理及導向作用。企業績效考核與企業目標戰略脫節、考核指標體系難以建立、過分注重企業短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業人力資源管理工作的有效運行。因此基于kpi的績效考核體系的構建在企業管理實踐中具有一定的現實意義。
績效考核的KRA和KPI
為什么國內kpi的熱情非常高，效果卻往往有限?一個主要原因就是沒有真正清楚kpi管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。
一次，愛因斯坦對學生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢?”
一位學生回答說：“當然是那位滿臉煤灰的人嘍。”
愛因斯坦說：“是嗎?請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟;而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡?”
另一位學生很興奮地發現了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟;但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了?！?/p>
所有的學生似乎都同意這個答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個是干凈的，另一個是臟的呢?前提不正確，結果肯定沒有意義!”
離開了既定的前提條件，分析所得出的結論便毫無意義，甚至是錯誤的。在不同假設前提下會有不同的結論。
管理問題也一樣。
kpi的使用前提。
廣東佛山一家陶瓷企業，市場銷售業績連年徘徊在5000萬元左右。
為了實現企業的二次飛躍，老板下決心對企業實施變革。經過完善流程，企業實施關鍵績效指標kpi考核，希望借此來提高生產經營績效。但是，實施一段時間后，企業成本不降反升，中層也，最終不得不恢復老樣子。
究其原因，是企業在運用kpi考核方法時，機械地套用管理工具，沒有充分認識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標準和內容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經地義，當然實施結果不盡如人意。
前提一：企業存在明確的價值取向和目標。
前提二：員工職責明確。
職責明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求。既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然必須要求員工的職責是明確的，然而該企業顯然不具備這一條件。
前提三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機。
既然管理者是績效考核的直接責任者，那么顯然管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業依然是問號。
在傳統國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學，當管理者了解績效考核的結果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執行績效考核只能流于形式。
前提四：企業愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。
從經濟學角度來說，是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業管理者感到困惑。因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。
一個企業實施kpi考核，短時期帶來的動蕩甚至業績下滑是正常的，這也是企業應當付出的成本之一。國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對于期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。
前提五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的。
員工對于績效考核結果表示關注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什么作用。
在執行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因為辭職容易引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業，績效考核失效的主要原因在于企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。
中國企業在學習一種理論與方法時，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業、企業不同成長階段、偏好與文化、法制經濟政策、商業觀念等多方面差異。
kpi的基本特征。
考察國內外企業的kpi實踐，為了實現績效考核的預期效果，有的使用行為錨定評分法，有的使用關鍵事件法，有的是每個月進行考核，有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核，有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯”。
然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點。
管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是?，F組織目標的有效管理控制手段。
組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，并將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業資源(人力資源只是其中的一項資源)和管理機制，不斷地縮小差距，最后實現組織目標。
kpi績效考核表特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據。
績效考核應該考核什么?一種非常普遍的說法就是“德”、“能”、“勤”、“績”。一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎?績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎?答案顯然是否定的。
其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“績”是員工全面考核而不是績效考核?！翱冃Э己恕鳖櫭剂x就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況。所以在設置考核指標時要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當做績效考核的主要依據。
特征三：管理者是績效考核的直接責任者。
誰對績效考核應該負責呢?很多人都把責任歸于人力資源管理部門，其實這是對績效考核的。人力資源管理部門的主要責任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。
只有各級管理者才知道組織的目標，知道如何把組織目標合理分解成個人目標，也只有各級管理者全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織中的各級管理者是績效考核的直接責任者。
特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核。
現代企業的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。同時，現代管理技術(例如it技術)的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。
績效考核體系的復雜度體現在如何量化評估員工的工作績效、如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距、如何準確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距，這也是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要職責。
特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業發展的決策中。
絕大部分實施kpi的企業都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業發展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時，根據績效考核結果來進行薪酬調整和決策可以體現決策依據的充分性。這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營風險;另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。
讓kpi真正發揮作用。
很多企業在導入管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具的具體使用和系統要求，一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理擴大為放之四海而皆準的普遍真理，結果往往是誤入。
在學習一種理論與方法時，首先要明白理論成立的前提是什么，特別是要考慮不同行業間的差異，企業不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎管理的差異、法制經濟政策、商業觀念的差異等。理論是在假設前提下成立的(假設前提，是指分析和觀點得以成立的條件)。設定前提是思維嚴謹性的一種具體體現，這也是管理科學的本質精髓之一。學習這種嚴謹的科學，一方面有利于指導我們將經驗上升為理論和方法，指導企業實踐;另一方面，促使我們在學習思想和方法時，深入了解和認識理論特定的存在條件，做到更有效的學習。