今年政府工作報告著眼于國家發展全局，全面總結了過去一年的成就和經驗，明確了當前面臨的挑戰和下一階段的發展目標。報告內容豐富而全面，涵蓋了經濟發展、改革創新、民生福祉、生態環境等諸多重要領域。其中，越發突出的是推動高質量發展和推進供給側結構性改革的理念，體現了政府推動經濟轉型升級、為人民謀福祉的堅定決心和務實行動。今年政府工作報告將為全國人民指明了前進方向，堅定了信心，激勵著中國人民積極奮斗、共創未來。

薪酬和職務調整方案 員工薪酬調整方案篇一

薪酬和職務調整方案 員工薪酬調整方案篇二

__年1月我加入平安,成為平安這個大家庭中的一員。從事保險這個陌生的行業,對于一個從未接觸過保險的人來說，將會面臨更大程度上新的挑戰和考驗。時至今天已快滿2年了,為了適應當前工作的需要，本人時刻把學習放在第一位，提高自身綜合素質，特別是增強保險方面的知識，做一個真正的保險人。__年是財險改革的關鍵一年，是面對新變化、落實新機制、執行新規定的一年。二年里，我在公司領導和同事的幫助下不斷的成長。下面結合我的具體情況對__年的工作做一下小結。

一、工作思想方面。

積極貫徹公司關于發展的一系列重要指示，與時俱進，勤奮工作，積極認真參加公司組織的各項學習，并且細心領會，轉化為自己的思想武器。作為一名內勤人員，自己的一言一行也同時代表了公司的形象，所以更要提高自身的素質水平，高標準的要求自己，加強自己的專業知識和技能。同時做到遵紀守法，愛崗敬業，具有強烈的責任感和事業心。

二、業務方面。

我主要負責柜面單證的打印和整理歸檔工作，每到值班周早晨8：30分上班先打掃辦公區衛生，月初把所要申領的有價和無價單證數量發郵件向公司財務人員申報，公司單證管理人員每月規定1號和16號為我們的領單日，每次只能申領半個月的用單量。我在申領時都要根據近期的客戶出單數估算出下半個月的一個數量來申領，盡量做到不斷單。每次單證寄到，先把它們以25份為一個單位用橡皮筋捆好，蓋上公司的保單專門章，做好標注。其實打一張車險很簡單，也不是一項比較復雜的技術活，一共就五樣東西，發票、交強險保單、標志、商業險保單、保卡，打完附上一份商業險條款裝進保險封袋給予投保人就可以了，但是需要足夠的細心和耐心，客戶多的時候還要認真仔細檢查，防止裝錯單，減少不必要的麻煩。剩下的事情就是整理打過的單子，少投保單的補投保單，少告知書補打告知書，如果有證件不足的先將其剔除，待業務員補齊資料后以25份為一單位錄入歸檔清單表格進行系統內歸檔處理，歸檔好的客戶資料裝入牛皮紙檔案盒(4套為一盒)標注好盒號和歸檔號放入檔案柜進行保存。每天的工作就是打單、打單、再打單，理單、理單、再理單。我的工作內容雖然枯燥無味，但是我深知我的工作是公司業務環節中的重要一環，必須要認真工作，全力以赴。這幾年保險市場競爭非常激烈，我們坐前臺的就應在售前服務方面做到盡可能的讓客戶滿意。

三、工作中做的好的方面

1、立足全局與整體，從宏觀層面切入問題的思考，較好處理整體與局部、大我與小我的關系，遇事能從大局考慮。

2、心態平和，為人謙和，處世積極，有良好的人際關系。

四、工作中的不足

1、限于閱歷與眼界，還須加強政治修養與行業、業務研究，認真學習業務知識，戰勝自我，提升自我。

2、須加強與人溝通的能力。

3、須加強應變能力。

總結一年的工作，盡管有了一定的進步和成績，但在一些方面還存在著不足。比如有創造性的工作思路還不是很多，個別工作做的還不夠完善，這有待于在今后的工作中加以改進。

在新的一年里，我將認真學習各項政策規章制度，努力使思想覺悟和工作效率全面進入一個新水平，為公司的發展做出更大的貢獻。

薪酬和職務調整方案 員工薪酬調整方案篇三

店長是根據公司業務實際需要設立的重要管理崗位，主要根據店面的需要，店面的業績和個人管理管理能力確立相應人選，注重內部選拔，讓愿意承擔責任，工作能力強，付出多的員工相應得到的職位和報酬。對于沒有管理和銷售能力的人，考核數據會公正公平自動評價淘汰，確保公司重用有能力用人，能帶動業績提升的人才。

店長崗位職責

1.根據公司指定的年度、月度店面銷售目標進行銷售目標的分解，分解到人到月。

2.負責店面上場早會的安排，調動員工工作積極性。

3.負責培訓店面員工，提升員工的銷售技能及產品知識，培養員工團隊意識及積極心態。

4.負責按照公司及商場規定嚴格要求店員，對員工進行日常工作及紀律的監督與管理。

5.負責對店員進行員工轉正、晉升、晉級的考核，同時對員工處罰有建議權。

6.負責定期與店員談話，了解員工思想動態，消除員工消極情緒，激發員工工作熱情。

7.負責將公司活動、會議精神等準確傳達給店面員工，同時將店面員工的情況反饋到上級領導，保證信息暢通。

8.組織店面開展銷售工作，確保銷售目標達成。

薪酬和職務調整方案 員工薪酬調整方案篇四

1、近幾年來，社會平均工資持續上漲，20xx年企業職工工資又上漲18%（集團未增加），全省平均工資已達9296元（且省平均工資在全國倒數第一）。從集團內部看，所屬各公司工資有的已達到或超過集團機關工資水平。另外，集團機關工資水平在省委企業工委所屬的33家企業中也是較低的。

2、集團機關人員于20xx年7月才基本到位，全年共發放工資694750元，崗位工資獎勵3125元，醫療補貼59810元；為員工個人繳納養老保險7810元（員工養老保險基本由原單位繳納），繳存住房公積金123165元。預計20xx年，按現有人員狀況，工資總額約900000元；醫療補貼84000元；單位為員工個人繳納養老保險140000元；繳存住房公積金140000元。共計約萬元。

3、從20xx年一年的工資及考核辦法運行效果看，與預期的效果有一定的差距，主要原因是考核制度不完善，工作績效與工資兌現脫節，對員工的激勵效果沒有完全發揮。

4、集團機關除集團領導、派駐人員及駕駛員外，部門中層領導及業務人員僅22人，人員少，一人多崗，一人多責，業務量大，工資與工作量比偏低。

公司追求薪酬系統的簡明化和科學化，在設計及管理薪酬系統的過程中遵循以下原則：公正公平、競爭的原則，簡單合法原則，績效與激勵結合，收入與公司效益掛鉤原則。

鑒于社會平均工資上漲、結合集團實際，建議公司對薪酬總量予以適當增加，幅度以20xx年預算總量增加10%左右為宜。

1、結合實際確定公司的薪酬總量和薪酬水平；

3、制定工資等級或系數表，合理級差；

4、確定各崗位對應的工資等級；

5、制定與各部分薪酬相對應的考核制度；

6、提交公司領導和員工討論，征求意見并修改；

7、提交董事會討論通過；

8、具體實施。

本制度適用于集團機關員工及派駐人員。

薪酬主要包括基本工資、崗位工資、加班工資、各類津貼福利和績效獎勵。

各級員工的基本工資統一標準，即每人每月1000元。

1、崗位工資的標準為：xxxx

2、崗位工資是員工薪酬的主體，根據每個崗位的要求制訂相應的考核標準和考核辦法，按半年及年終考核，依據考核情況調整兌現。

3、除董事長、總經理（包括軍工有限總經理，下同）外，其他員工的崗位工資每月按基準額50%發放；25%依據半年員工行為考核情況兌現。其余25%依據年終績效考核情況發放。

4、員工個人崗位工資的調整

除總經理層及以上領導外，其他員工每年1月進行一次崗位工資層級調整，調整的主要依據是上年度績效考核成績。層級調整包括層級晉升、層級不變動、層級降低三種。凡年度績效考核優秀者，崗位工資晉升一個層級，年度績效考核改進者，崗位工資下降一個層級，年度績效考核稱職者，崗位工資層級不變。每年三種崗位工資層級變動的比例為20:70:10左右。

加班工資、各類津貼是員工工資的組成部分，由人力資源部歸口管理，具體仍按原規定執行。

公司按照公司有關規定為員工繳納養老、失業保險、醫療補貼和住房公積金。具體辦法仍按原規定執行。

每年年終由總經理根據企業經營效益情況決定績效獎勵的總額及具體獎勵辦法。

薪酬和職務調整方案 員工薪酬調整方案篇五

邊江：北大經濟學出身，曾就職于海底撈、呷哺呷哺等多家餐飲企業，負責產品和品牌戰略，現任羽生品牌聯合創始人，專注餐飲咨詢。服務過的客戶案例主要有：海底撈、u鼎冒菜、東來順、蒸小皖、聚點串吧、聚福源、桃花印象、嘉和一品、好適口、瀟湘甲魚村、杯子紅西餐、royalstacks等。

海底撈品牌創建于1994年，經歷二十多年的發展，海底撈已經成長為國際知名的餐飲企業。2018年度，海底撈服務了超過1.60億人次顧客，全年平均翻臺率為5.0次/天。截至目前，海底撈已經在中國內地、香港、臺灣等100多個城市以及新加坡、美國、韓國、日本、加拿大、澳大利亞、馬來西亞等國家經營超600家直營門店，擁有超過3600萬會員和60000+員工。

優良的店長晉升及薪酬激勵制度

邊江：海底撈一直堅持的價值觀是雙手改變命運，給員工充分造夢空間和動力。海底撈要求所有員工都有同樣優秀的素質，并且可以靠雙手創造美好生活。海底撈所有店長都是從招聘初級員工一步步培養的，沒有空降店長。考核和晉升路徑首先從初級服務員到高級服務員平均需6個月左右，如果在此期間未達要求會被淘汰，高級服務員的工資水平與初級會拉開，工資水平約為初級的三倍，初級員工大約月薪3000元，高級員工的工資約6000元-15000元，上不封頂。從高級員工到店長又拉開三倍左右的差距，店長月薪約為35000元起步，還有相應的激勵。高級員工可以考不同的證書，比如美甲證、撈面師證，所有崗位執證上崗，人員非固定，員工流動性強，普通員工也可兼做撈面或美甲，激勵采用計件制，上不封頂，鼓勵多勞多得，讓員工充滿動力。

海底撈采用特色的“師徒制”，服務員間也有師徒關系，師徒級高級員工才有上升的機會，需要培養一定的徒弟完成學時目標。之后可升為值班經理、大堂經理、后廚管理，之后為預備店長，預備店長需要拜師店長，由師傅進行挑選。預備店長的考核標準更偏綜合，包括管理考核、技能考核、財務、員工關懷等。從初中高級員工到店長，平均時間大概一年左右。之前大概兩年培養一個店長，現在速度大約加快一倍。

店長綜合能力強，拓店考察因素多

q：店長需要有學歷、年齡或其他硬性條件嗎？

a：以前的店長沒有特別的學歷要求，現在基本是大專要求，存在換血過程，原先的員工素質要快速培養店長，在速度上達不到，現在很多是校招，基本是大專以上要求。目前新店員工基本都是大專以上，所有店長都是從基層開始干，需要符合海底撈價值觀。

q：店長主要工作的內容和職責是怎樣的？

a：店長的工作內容和職責主要分為固定工作和彈性工作，固定工作主要是每天的各項檢查，以前是四色卡考核，現在考核基本內容沒變，包括服務、顧客滿意度、投訴情況、服務一致性、衛生安全、設備檢查等；彈性工作包括員工關懷，每個月組織員工的聚餐、晚會等，若有高級員工離職較多的情況需進行詢問考核，門店要求高級員工占比應該在60%，流失率過高，店長會有考核壓力，店長要求對高級員工離職有思想干預等，員工生活如宿舍、衛生等方面都要管理。

q：店長怎樣拓展新店，具體的流程是怎樣的？

a：拓新店主要由預備店長在全國范圍選址，店長不劃分具體選址區域，北京店長也可以在深圳選址，會全國范圍選物業，水電、煤氣、獨立電梯、物業售價等都是拓展部給條件，預備店長來選店，若合適則告訴拓展部，拓展部現場考核、評分，各方面合適后拓展部會進行商務合作、租金、廣告位等的談判。若審查合格，則預備店長可上任店長，師傅還是留在在老店里，只能進行相應的指導。

q：拓展新店過程中總部會給哪些支持，儲備店長需做哪些工作？

a：總部拓展部會提供部分選址測算，包括周邊人口密度，是否符合3公里內30萬人口，兼看房價、交通、地鐵等，也會考察物業水平，綜合設施如何，最后談判租金。品牌部主要提供用戶調研，購買力方向分析和營銷分析等；店長開店前一個月進行籌備，做周邊營銷，總部給幾個固定點位，包括機關單位、物業、學校、總辦、公司的前臺，都需要重點攻克，且有一定的營銷措施。平時會走訪拜訪，贈送一些優惠卡，盡量留存客戶，做好前期營銷。

q：現在儲備店長有800人左右嗎？

a：對，儲備店長培養的速度有一定放慢，門檻提高了，總部可調節儲備店長速度，現在主要是微海咨詢在統一負責招人。

q：儲備店長有無排序，決定開店的順序？

a：沒有，只要沖a成功，選好址，拓展部已經同意方案了就可以。

q：新開店失敗有處罰嗎？

a：總部會考慮是什么原因，先從原先四色考核的維度找原因。再回溯選址問題、用戶營銷等問題。若門店兩次評級為c，店長和師傅也會受到一定的處罰。

q：海底撈有新開店不成功的案例嗎？大概什么比例？

a：目前新開店沒有關店的情況，除非物業跑路或臨時裝修。

薪酬激勵優質，員工晉升通暢

q：店長薪酬結構，是包括固定薪酬和提成制，各占多少比例？

a：店長固定月薪約在35000左右，通過培養徒弟店長來提成，店長通過徒弟店長提成的部分約占徒弟店凈利潤的3%以上。海底撈為三級分銷模式，店長可以提成徒弟店和徒孫店的凈利潤，算上提成部分，海底撈店長月薪約能達到10-12萬元，但不是每個月都能拿到這么多，如果不評為a級也不能享受徒弟和徒孫店的提成。

q：新店長收入和老店長有何區別？

a：老店長起碼在8-9萬元，徒弟夠多基本在10萬元以上，新店長基本以固薪和本店提成為主，約4萬元左右。

a：以前從員工晉升店長的平均時間大概為2-2.5年，現在提速到1年左右，初級員工到高級員工6個月左右，高級員工到店長約6-8個月，總時間大約一年多；個性化的培養基本沒有，還是追求把所有服務環節做到標準化，店長需要保持環節操作的標準化。但針對高級員工的選擇，高級員工可以選擇只做專業崗位，而不晉升店長。

q：目前海底撈物業租金情況如何？相比其他餐飲企業，折扣有多少？

a：租金相比其他餐飲企業，海底撈大概能拿到5到6折，二線和三線優勢更明顯，因為海底撈免租期較長，在一年以上。

a：對，每家門店的平均提成大概9000到10000元左右；提成是扣除完總部費用之后再提成。

q：初級員工到高級員工的淘汰率？考核的標準是什么？

a：淘汰率50%；考核標準主要為響應速度，客人投訴情況，客戶滿意度等。

q：從員工到店長周期由2年縮短到1年，主要原因是什么？

a：因為現在開店速度快了，如果不加快培養周期就會造成人員短缺。公司會一定程度上加大考核通過率，將有些考核的權重往下調一些。

q：目前門店一線人員的流失率高嗎？

a：主要是初級到高級員工的淘汰率高，去年淘汰了3萬多人，約占50%，主要根據表現進行淘汰，流失率相對不高。

q：員工招聘來源主要是所在門店的周邊嗎，還是包括全國范圍？

a：不是，目前主要是微海咨詢負責統一招聘，然后進行員工培訓，再派到不同的門店，根據不同門店所需員工的數量進行派遣。

q：單個門店的人員數量大概多少？高級和初級員工的結構比例如何？

a：門店要求60%為高級員工，剩下40%為初、中級員工以及店長、儲備店長、大堂經理、客戶經理等。一般普通800平米的門店約有員工110人，三班倒工作制，中午晚上員工稍微多點，另外大概20-30人在深夜班。

門店考核嚴格，打分體系完善

q：a級門店的評比是顧客給分，還是總部給分？

a：評分機制是三權分立，比如人事部訂評分標準的話就不能參與打分，由專門的稽查組打分，全國范圍跑；另外還有打卡領班，不同門店每天檢查；還有神秘顧客，三個體系在一起形成綜合分。

a：按照統一標準打分的分數要求必須要有，然后根據開店速度和要求來調整a級門店的比例；員工考核都是店長說了算；會有的，比如店長所帶徒弟店長門店連續兩年被評為c級，師傅也會受罰，被警告。

q：總部對海底撈新開店主要考核什么內容？

a：新店在6個月左右會進行一次考核，主要考核消費者的會員占比必須在60%以上，其他考核包括管理和服務的考核，但不會把銷售額作為核心考核。

a：現在考核分級已改成abcde五級，以前分abc級時各級的比例基本是三分之一，現在的考核目標是拉開差距，使獎金差距變大，a級店能拿徒弟店和徒孫店利潤分成，不合格的店長需要回爐海底撈大學再次培訓，現在也只有a級門店能拿到提成；門店分級標準是看上述稽查組、打卡領班、神秘顧客的總評分，考核中有營業收入的因素，但是占比較小。

供應鏈、管理體制構建“護城河”

目前海底撈關聯方中對海底撈貢獻較大的是頤海國際和蜀海。頤海國際主要負責底料和調味料生產，蜀海負責倉儲物流以及供應食材。頤海國際本身的目標是關聯交易占比不斷下降，原先只有工廠生產能力，無營銷能力。上市后其研發和營銷能力大幅提升，業務擴張速度很快，客戶擴張、供貨渠道也在拓寬，其總體目標是關聯交易占比降到50%以下；蜀海目前處于等待上市階段，雖然其資產較重，但整體的空間想象能力可能更寬，是面對全產業鏈的，包括7-11的盒飯等食品都由蜀海覆蓋。海底撈目前食材采購對蜀海的依賴也在下降。

員工管理方面，海底撈的制度分為“人治”和“法治”兩部分，價值觀為“雙手改變命運”，講求晉升機制的通暢，通過案例及故事的方式滲透給員工，給予家的文化和關懷，給員工以激勵和動力，總體上采取“賽馬不相馬”的模式，基本不采用空降領導，大多數為自己培養的人才，通過微海咨詢來進行人力管理，招聘成本下降。

法治層面突出嚴格的管理制度，設定紅線，越出紅線的范圍立即開除，不再錄用。考核的方式也更加公平公正，采取“三權分立”的模式。第一層考核標準是顧客滿意度，通過顧客的滿意度進行選拔和評分；第二層是小組考核的模式，由領班進行負責，小組內部進行管理；第三層考核是門店籌備層面的考核，不合格的員工被淘汰并回到海底撈大學回爐重造。

品牌戰略明晰，擴張步伐堅定

資訊的價值在于養成顧客對我們的習慣性資訊依賴，即“一提到火鍋就想到海底撈”。這種海底撈的文化輸出能夠加深消費者對海底撈的認同，打上這樣的烙印能夠強化我們在行業的話語權。

布點周圍的有效人口達到一定規模。前面有提及，選址是由店長來做，店長最熟悉客戶，因此由店長作為第一選擇人來選擇。開店需求會參考多種指標。擴大到100多城市來看，預計達到1000-1500家（2020-2025年間）店。