1、在場主義

“在場主義”,也即“在場性”(anwesenheit)，是德語哲學中的一個重要概念，后來逐漸被整個西方當代哲學所接受。在康德那里，“在場性”被理解為“物自體”；在黑格爾那里，指“絕對理念”；在尼采思想中，指“強力意志”；在海德格爾哲學中，指“在”、“存在”，到了法語世界，則被笛卡爾翻譯為“對象的客觀性”。

“在場”即顯現的存在，或存在意義的顯現，或歌德所說的“原現象”。翻譯過來，相當于我們漢語的“在不在”的“在”和“有無”的“有”。更具體地說，“在場”就是直接呈現在面前的事物，就是“面向事物本身”，就是經驗的直接性、無遮蔽性和敞開性，而“澄明”是通往“在場性”的唯一可能之途——只有“澄明”才能使“在場性”本身的“在場”成為可能。而欲達至“無遮蔽狀態”，只有通過“去蔽”、“揭示”以展現。

通俗地說，“無加工的現場直播”就是在場性。它的重要特征就是“去蔽”，是無遮擋的，不加工的，是原態的，是揭開的，是裸示的。(引用杜子健老師微力無邊的原書觀點)

2、銀行服務的第三只眼

根據對“在場主義”的定義認識，可以引申至“銀行服務的第三只眼”這樣一個話題。“銀行服務的第三只眼”可以理解為銀行服務過程中的在場第三方視角。我們把銀行的顧客大致分為幾類：第一類是正在大廳辦理業務的準顧客，第二類，陪同準顧客或者等待辦理業務的準顧客（在場的第三方），第三類，即將到營業廳辦理業務的準顧客或者潛在意向顧客（可能被影響第三方）。

一般情況下，銀行很多的現場服務都是如此：突如其來現場客戶投訴，如果處理不好且缺乏表演，會影響其他等待辦理業務的顧客辦理業務的服務體驗感受。大堂經理或者柜員本能的在大堂當眾整理儀容、看報紙、當眾嗑瓜子等不雅行為，如果不加遮蔽就會讓在場的其他顧客誤認為工作消極，責任心差，服務不規范；如果臨柜只注重接待辦理業務顧客，開展一對一的服務，忽略隨行顧客的接待；以上這些行為，進而會影響到以上第二類顧客和第三類顧客的在場體驗，這些都是典型的在場主義特征。

銀行服務人員本真的、原始的、沒有加工的服務演出，如果處于塑造客戶心目中完美的印象的正面演出，會帶來對圍觀客戶和即將辦理客戶良好口碑體驗。如果處于完全站在自我角度的，不考慮第三方在場顧客視角本我消極表演，則會帶來意想不到現場直播負面影響。

3、工作即劇場服務即表演。

根據美國某位服務營銷學者的劇場模型研究觀點，他從接觸度和服務方式兩個指標對服務行業做出四象限分析，定義了那些行業需要表演，那些需要表演。接下來我們帶著這兩個視角，來重新定義認識銀行臨柜的工作性質和服務環境。

l高接觸服務

銀行臨柜業務具有：辦理業務流程在店體驗時間長，服務接觸點多，業務辦理需求頻繁等特性。其中銀行的理念和服務規范都是靠一線員工演繹的，一線員工是服務傳遞的核心。他們的出現增加了服務的有形性，在許多情況下使服務更加人性化了。關于員工工作的廣告可以幫助潛在消費者理解范圍體驗的本質，并向消費者暗示他們接受服務的過程中可以受到人性化的關懷。

2一對多方式

銀行服務的工作方式，即在一個開放的辦公環境中典型一對多的方式。客觀上說，是一對一的服務顧客的方式，其實不然，因為它所具備服務場所是不具備私密性，不像心理醫生、汽車修理等行業，自己的服務的方式不會被其他人看到。也就是銀行的員工行為處理不好，是有受眾對象感知風險。

其中銀行營業廳辦理業務的工作方式，符合高接觸特點和一對多的服務方式。那么就意味著銀行行業一線服務，需要通過劇場表演，拉伸客戶體驗。

4、管理客戶看到你的現場直播

l把每一次服務都當做表演

“你見過演員上臺沒有化妝的？”答案：“沒有。”可在部分銀行就能遇到上班素顏面對顧客的臨柜。“你見過演員因為摔傷、需要、補妝、打噴嚏等意外情況，中斷服務表演或者當眾修飾的嗎？”答案：“沒有？”可在部分銀行會有當客戶面，正面朝向撿東西、當面整理妝容的女性穿裙裝的大堂經理。

這說明以下觀點：第一，對自己的工作環境和工作方式認知不夠，沒有考慮自己是演員，會有第三方眼睛關注。第二，雖認識到“工作即劇場，服務即表演”的重要性，但缺乏演員的職業精神和表演技巧。（例如當眾遮蔽或者通過善意謊言和刻意形象塑造美化形象）

前提是臨柜人員，需要搞清楚目前在客戶眼中現場呈現的我們是什么印象？（明晰現狀）重塑客戶眼中完美的自己，客戶的需求是什么？如何表演實現？（提出改善目標）

對于一個股份制銀行的基層支行的負責人來說，面臨著相對較繁重的任務，也面臨著人手相對不足的壓力，的確是一件有些讓人頭疼的事情。

不過，如果把我們所身處的巨大的市場空間仔細揣摩一下，找準發展的思路；再把手底下的人手的特點用心揣摩一下，搭建一個合理的梯隊組合，盡可能發揮每一個人的潛質，就當前的銀行業競爭程度而言，其實發展的空間還是相當大的。套句俗話來說，我國銀行業的好日子時間還長著呢。

我個人認為，有以下幾個工作要點需要把握。

一、人盡其材

1、新生力量的培育

就我行現有的各經營單位而言，相當多的單位由于成立時間較長，經過了幾年的快速發展期之后，在客戶經理拓展市場層面似乎出現了一定的停滯現象。尤其是那些業績較好的老資格的客戶經理，手底下大都有了十來個客戶，每天忙忙活活，忙授信調查，忙出帳，忙貸后，忙各種檢查，忙續作，忙這個那個，確實也是挺不容易的。

不過，同時也應該看到的是，我分行自2003年以來幾乎每年都能給各經營單位分配一個大學生用于補充新鮮血液；但是，我們可以對歷年來新加入我行的這幾十個大學生的個人成長以及在各自單位的作用的發揮作一個簡單的回顧，似乎也沒多少可以令我們興奮的。

我想這些應該都不是主要原因。

歸根結底，還是相當多的經營單位負責人沒有使用好他們，沒有培養好他們。

從我個人的工作經歷來看，起初是跟著支行領導以及其他老資格的客戶經理學習作業務，那些業務大都是相對成熟的一些老客戶，在授信調查等方面的工作壓力相對小一些，可以說，在那個階段，支行領導是拿了一個現成的葫蘆給我，讓我通過畫好這個瓢來鍛煉自己，提高自己的水平。

然后，有一天發現我畫瓢畫的可以了，就把我放出去自己找瓢。起初自己找瓢的階段，是挺辛苦的。因為，畢竟是剛從畫瓢的階段走出來，自信心還不足；再者，對于市場的了解也不夠透徹，眼里只有那幾個瓢的樣子，只會找相似的瓢，沒有自己的思路。我后來回顧的時候甚至曾經發現過這樣的事，就是現在發掘的一些相當優質的客戶，在當時可能因為長地不像我曾經畫過的瓢而被我忽略過。好在這樣的情況不多，因為我身后還有支行領導和水平更高的客戶經理在支持、指導和幫助。

再到后來，隨著對市場越發了解，隨著不斷地學習和總結，隨著不斷地更新自己的觀念，終于，我可以按照自己的思路出去發掘自己的葫蘆了；也可以自己帯徒弟，并且會逐步地教著他畫瓢，指導著他出去找自己的瓢，最終希望他能種出自己的葫蘆。

其實，不僅僅是對于大學生可以這樣使用和培養，就是對于一些資質相對不是很好或者個人業績還有所欠缺的客戶經理來說，都可以用這樣的方式，這樣一是分擔了骨干客戶經理的工作量，還可以促使他們本人成長和進步，進而更多地創造出屬于自己的工作業績。

2、骨干力量作用的最大化

當然，骨干客戶經理把手頭原有的部分業務逐漸地交出去了之后，也并不是從此就無事可做了，因為有新的市場等待他去發掘和梳理，還有新的客戶等待他去開拓，也還有新的業務模式和產品等待他去創新和突破。

換句話說，在新生力量真正地成長起來之前，這些骨干客戶經理需要承擔起一個經營單位發展的責任。

眼前，對于面臨著較繁重的業務拓展壓力的經營單位而言，這種方式是可以比較快速地起到一些效果的。

3、生生不息的良性發展模式

從一個單位的發展來看，只要這個單位希望自己能不斷的發展和壯大，就必然需要對上述這三類人量才使用，合理搭配，組成一個真正的團隊，這樣才能源源不斷地培育屬于自己的新生力量去進一步地開拓市場，也才能騰出業務骨干的時間和精力用于作更多更重要的事情。

倘若我們的經營單位能夠一直這樣保持這種良性的移交、培養、進步的發展模式，就可以不斷地保持發展的充分活力，也可以不斷的保持發展的進取精神。

關于進取精神，在這里多說幾句。

隨著新生力量的逐步形成，直到他們也成長為骨干力量，在這個過程中，其實他們可以對原有的骨干逐步形成一種追趕的態勢，也可以促使骨干力量進一步地充分發揮自己最大的潛能。兩種力量交相激蕩，可以在一個單位內部形成一種內生的發展動力，促使大家共同進步和提升，進而自然地使一個單位的業績也不斷提高。

當然，對于新生力量的培育，且忌急于求成，畢竟，他們應當是作為補充力量使用的，應當是作為長遠發展的后續力量來培育的。

從我行各經營單位現有的客戶經理隊伍結構來看，其實差不多每個單位都有自己的業務水平相對較高的骨干客戶經理，也有自己的能夠形成補充力量的其他客戶經理（這里既包括了新入行的大學生，也包擴了一些其他的客戶經理）。只要按照上述模式重新進行分工和組合，相信既可以解決人手短缺的問題，更可以不斷地創造出內生的發展動力，走上持續健康發展的軌道。

二、利盡其用

利，主要就是收入問題；用，就是說我們的收入分配制度應當有這樣一種效用：配合前述的團隊協調發展的模式，既能夠保障骨干客戶經理的工作積極性，也能夠調動新生力量的積極性。

簡單的說，就是我們要解決這樣一個問題，骨干客戶經理的原有業務移交了，他的收入如何保障，畢竟再開拓出新的.業務是需要時間的，況且，業務是移交了，但是歷史貢獻是不容抹煞的，更何況在相當長的時期內，對于原有業務的指導和幫助還需要骨干客戶經理繼續付出相當多的精力和心血。

我個人的看法是，在業務移交的初期階段，比如第一個新的授信年度期限內，對于原有業務所形成的收入，大部分（具體比例因業務而異，因人而異）還是應當確定給骨干客戶經理，接手的客戶經理只能分享一小部分。原因如前所述，此處不再追述。

這樣，骨干客戶經理的收入看似會少一些，但是，由于他騰出了更多的時間和精力，他可以去開拓新的業務，從而在個人能力和業績增長的同時，也實現收入的持續增長。

三、業務拓展的思路

一個經營單位組建完成了，有了負責人，有了骨干客戶經理，有了起補充作用的其他力量，并且，按照前述的分工模式在運轉了，基本上就解決了一大半的問題了。

不過，還有幾點，值得強調一下。

1、不求大，只求在細分市場領先

這是一個選取客戶的思路。

我國是一個大國，是一個經濟文化教育科技總體相對落后的大國，是一個各地區經濟發展不均衡的大國，也是一個仍然處在向市場經濟體系過渡的大國，法制水平不高，社會整體信用度也差強人意。

某種程度上，山東是我國的一個縮影。

我們所需要開拓的市場，或者說我們的業務發展空間，主要就是在這樣的一個省區里。

如何開拓市場呢？

我個人的理解就是，找出風險相對較低（甚至可以說是國家沒有明確限制乃至反對他發展即可）的細分行業，更進而找準在這些細分行業里相對較有潛力的目標客戶，這就是開拓市場的要義所在。

2、綜合團隊人員的具體情況，選準相對固定的發展空間

由于我們面對的市場空間很大，所以即便我們可能找到足夠多的客戶，但是由于人力的限制，我們很難一網通吃掉。

這樣，就需要我們對一些行業有所取舍。畢竟，從長遠來看，盡可能地做到相對的專業化，是有利于保持長期的可持續發展的態勢的。

在取舍時，我們要充分地考慮到，構成一個經營團隊的人員，由于大家生長環境不同、教育程度有異、工作經歷有別，在性格、思想觀念和風險偏好方面也是千差萬別，所以，在面對這樣大的一個市場空間的時候，難免的會在具體行業的拓展和具體客戶的選擇上各有各的看法。

我的想法是，應當實行民-主集中制。

思想觀念和業務素質方面的東西都是內在的，不可能通過一紙文件或者一番講話迅速予以改變，應當尊重廣大的客戶經理群體的發展思路，這樣便于他們比較充分地發揮其主觀能動性。

作為一個單位，或者說作為一個組織，還應當實行必要的集中。

原因有二，一是經營單位負責人作為基層經營單位風險把關的最后一環，應當有必要的權力對于自己認為風險不能承受的發展思路或者具體業務擁有一票否決權。

另外，作為經營單位負責人，秉承著貫徹總分行發展戰略的具體職責，而上級的戰略決策與具體的客戶經理的利益或者說是立場很可能是有區別的，這就需要負責人適當地將具體客戶經理的個人行為與全局的利益進行綜合，引導客戶經理逐步地轉向總分行的戰略利益上來。

3、當前解決業務發展困境的幾個要害問題

（1）、供應鏈金融

供應鏈金融是我行的優勢產品，也是我行長遠發展的一個重要基礎。

供應鏈金融的核心在于可以“在風險控制方面依托核心的1，在收益獲取方面依托上下游的n”。

我行借助供應鏈金融產品，首先，可以以批發的方式介入大量的n，既可以較迅速地取得短期內收益的突破，避免了單個n單產過低的尷尬；其次，這些n都屬于中小企業，往往代表了我國經濟最有活力的部分，我行與其長期合作，有利于從中發現和培育自己的骨干客戶；再次，隨著核心企業的發展，這些n在數量和單個規模方面都會發展壯大，我行的業務規模也會隨之放大，收到水漲船高的效果。

（2）、作大額度規模

這里強調的是額度規模。在今后相當長的一段時期內，對一個基層行而言，歸根結底，存款和貸款都來源于我行的額度規模。

當前，由于我行的許多經營單位目前所保有的額度規模小，導致不得不依靠有限的額度既作貸款（基準利率）又作存款（全額，保證金需要計息），以便完成存貸款的日均任務。不過，這樣的出帳方式利潤比較低。

加入我們的額度規模能放大一些，甚至放大到比較充足的地步，我們就可以做到用一部分額度規模專項用語投放貸款，利率上浮；再用另一部分額度規模專項作票據，其保證金可以少計息乃至不計息，成本很低。這樣的出帳方式，利潤高，而且有利于減少工作量和減少可能的麻煩（原來是1000萬額度既作貸款又作存款，客戶急等著用資金，需要我們集中人力物力在最短的時間內完成多個輪次的資金循環，很容易被監管部門逮住）。

作大額度規模的途徑，主要是兩種，一個是增加客戶數量，另一個就是在原有的老客戶里挖潛。

管理的每一個員工的每天現場直播機會

1、在場主義

“在場主義”,也即“在場性”(anwesenheit)，是德語哲學中的一個重要概念，后來逐漸被整個西方當代哲學所接受。在康德那里，“在場性”被理解為“物自體”；在黑格爾那里，指“絕對理念”；在尼采思想中，指“強力意志”；在海德格爾哲學中，指“在”、“存在”，到了法語世界，則被笛卡爾翻譯為“對象的客觀性”。

“在場”即顯現的存在，或存在意義的顯現，或歌德所說的“原現象”。翻譯過來，相當于我們漢語的“在不在”的“在”和“有無”的“有”。更具體地說，“在場”就是直接呈現在面前的事物，就是“面向事物本身”，就是經驗的直接性、無遮蔽性和敞開性，而“澄明”是通往“在場性”的唯一可能之途——只有“澄明”才能使“在場性”本身的“在場”成為可能。而欲達至“無遮蔽狀態”，只有通過“去蔽”、“揭示”以展現。

通俗地說，“無加工的現場直播”就是在場性。它的重要特征就是“去蔽”，是無遮擋的，不加工的，是原態的，是揭開的，是裸示的。(引用杜子健老師微力無邊的原書觀點)

2、銀行服務的第三只眼

根據對“在場主義”的定義認識，可以引申至“銀行服務的第三只眼”這樣一個話題。“銀行服務的第三只眼”可以理解為銀行服務過程中的在場第三方視角。我們把銀行的顧客大致分為幾類：第一類是正在大廳辦理業務的準顧客，第二類，陪同準顧客或者等待辦理業務的準顧客（在場的第三方），第三類，即將到營業廳辦理業務的準顧客或者潛在意向顧客（可能被影響第三方）。

一般情況下，銀行很多的現場服務都是如此：突如其來現場客戶投訴，如果處理不好且缺乏表演，會影響其他等待辦理業務的顧客辦理業務的服務體驗感受。大堂經理或者柜員本能的在大堂當眾整理儀容、看報紙、當眾嗑瓜子等不雅行為，如果不加遮蔽就會讓在場的其他顧客誤認為工作消極，責任心差，服務不規范；如果臨柜只注重接待辦理業務顧客，開展一對一的服務，忽略隨行顧客的接待；以上這些行為，進而會影響到以上第二類顧客和第三類顧客的在場體驗，這些都是典型的在場主義特征。

銀行服務人員本真的、原始的、沒有加工的服務演出，如果處于塑造客戶心目中完美的印象的正面演出，會帶來對圍觀客戶和即將辦理客戶良好口碑體驗。如果處于完全站在自我角度的，不考慮第三方在場顧客視角本我消極表演，則會帶來意想不到現場直播負面影響。

3、工作即劇場服務即表演。

根據美國某位服務營銷學者的劇場模型研究觀點，他從接觸度和服務方式兩個指標對服務行業做出四象限分析，定義了那些行業需要表演，那些需要表演。接下來我們帶著這兩個視角，來重新定義認識銀行臨柜的工作性質和服務環境。

l高接觸服務

銀行臨柜業務具有：辦理業務流程在店體驗時間長，服務接觸點多，業務辦理需求頻繁等特性。其中銀行的理念和服務規范都是靠一線員工演繹的，一線員工是服務傳遞的核心。他們的出現增加了服務的有形性，在許多情況下使服務更加人性化了。關于員工工作的廣告可以幫助潛在消費者理解范圍體驗的本質，并向消費者暗示他們接受服務的過程中可以受到人性化的關懷。

2一對多方式

銀行服務的工作方式，即在一個開放的辦公環境中典型一對多的方式。客觀上說，是一對一的服務顧客的方式，其實不然，因為它所具備服務場所是不具備私密性，不像心理醫生、汽車修理等行業，自己的服務的方式不會被其他人看到。也就是銀行的員工行為處理不好，是有受眾對象感知風險。

其中銀行營業廳辦理業務的工作方式，符合高接觸特點和一對多的服務方式。那么就意味著銀行行業一線服務，需要通過劇場表演，拉伸客戶體驗。

4、管理客戶看到你的現場直播

l把每一次服務都當做表演

“你見過演員上臺沒有化妝的？”答案：“沒有。”可在部分銀行就能遇到上班素顏面對顧客的臨柜。“你見過演員因為摔傷、需要、補妝、打噴嚏等意外情況，中斷服務表演或者當眾修飾的嗎？”答案：“沒有？”可在部分銀行會有當客戶面，正面朝向撿東西、當面整理妝容的女性穿裙裝的大堂經理。

這說明以下觀點：第一，對自己的'工作環境和工作方式認知不夠，沒有考慮自己是演員，會有第三方眼睛關注。第二，雖認識到“工作即劇場，服務即表演”的重要性，但缺乏演員的職業精神和表演技巧。（例如當眾遮蔽或者通過善意謊言和刻意形象塑造美化形象）

前提是臨柜人員，需要搞清楚目前在客戶眼中現場呈現的我們是什么印象？（明晰現狀）重塑客戶眼中完美的自己，客戶的需求是什么？如何表演實現？（提出改善目標）

利用駐行服務顧問團隊，每天調取銀行網點聯網系統的遠程監控，調取部分網點服務客戶畫面和聲音鏡像，捕捉客戶體驗管理的問題進行鏡像分析。例如微笑沒有？有沒有雙手接物？有沒有文明用語？有沒有主動服務，執行近期的主動營銷的產品和話術？客戶體驗的現場感受如何？根據以上兩個研究途徑，再進行問題反饋式培訓和現場咨詢。

一、要建立和完善各級客戶服務領導和督查責任，落實服務管理責任制，共同營造“一線為客戶，二線為一線，機關為基層”、全行“以客戶為中心”的大服務格局。銀行是服務行業，無論是前臺，還是后臺，不管是一線，還是二線，都在為客戶提供服務的過程中扮演著不同的角色。以客戶為中心，就縱向而言，從董事長到一線的臨柜人員，都應履行“為客戶提供最好的銀行服務”的職責，自上而下，由面到點、由抽象到具體，如從按產品設置機構轉變為按客戶設置機構，到為依據某個客戶的需要為客戶設計產品組合；就橫向而言，二線部門和崗位，也在間接地為客戶提供服務或者為改善服務而在發揮著各自的作用，如管理部門無論是設計業務操作流程、制訂相關制度和辦法，還是設計一張要客戶填寫的表格，都能從細微的方面體現有無“以客戶為中心”。因此，我們可以說最好的服務源于后臺，源于細節，源于客戶沒有考慮到的銀行也為他考慮了。真正把“以客戶為中心”的服務理念滲透和體現于日常工作中，而不能把服務簡單理解為是一線人員的事。

二、基層網點和一線人員的角色定位和主動服務意識的強化，以及服務技能的提高，是當前提高服務水平的重點。基層網點和一線人員是服務每個具體客戶的直接主體。作為直接服務主體的臨柜人員，在為客戶提供具體服務的過程中，其風貌、素養、技能、狀態、情緒和行為代表著所在銀行的形象，服務對象對其服務的認同與滿意，在一定程度上就是對所在銀行的服務的認同與滿意。因此，管理者對一線員工服務理念的灌輸、服務技能的傳授、服務行為的規范和服務成效的考核，決定轄內整體的服務水平。當前，首先要對基層網點和一線人員的角色進行定位，網點整體功能應由“核算主導型”向“營銷服務型”轉變，柜臺人員應由核算職能為主向以營銷職能為主轉變。無論是高柜人員還是低柜人員，都應接受服務技能和服務技巧的培訓，如：客戶溝通技巧、關系營銷技巧、客戶投訴處理技巧、商務禮儀、客戶心理學等等。

三、利益驅動是持續提供最好服務的保證。要使員工能夠持續的為客戶創造最好的服務，最好的辦法，就是把實現銀行的服務價值與員工的個人價值結合起來，員工在為銀行創造服務價值的過程中也在創造和實現自身的價值。員工的自身價值主要表現在三方面，一是職業理想的實現，他的努力工作和卓越的成效能夠成為他不斷晉升的臺階；二是職業回報的實現，即與個人績效密切掛鉤的物質利益，勞有所得，服務有所值；三是職業價值的認可，得到客戶的贊譽和上司的肯定。要使得員工持續不斷的為客戶提供最好的服務，就需要激勵員工在為客戶提供服務的過程中實現自身的價值。只有科學合理的利益驅動，才能起到獎優罰劣、獎勤罰懶的作用，才能真正提高銀行的服務水平。

銀行面對千變萬化的市場，面對客戶千差萬別的需求，大量的服務不是僅僅按照總行制定的操作流程去做就能做出來的，而是要靠每一位員工去創造，只有全行每一位員工都樹立以客戶為中心的理念，把服務與各項業務流程的優化和產品創新結合起來、把服務與完成全年綜合經營計劃結合起來，新的服務措施、服務工具、服務手段和辦法才會不斷被創造出來。我們也就一定能夠在同業競爭中脫穎而出。

銀行賬戶管理是專員辦的一項重要工作，嚴格控制并規范預算單位的銀行賬戶，是加強預算管理、推進國庫管理制度改革的基礎性工作，也是強化資金監管、從源頭上預防和治理腐-敗的重要措施。我辦在基層預算單位銀行賬戶管理工作中，把握以下三個重點，切實做好管理。

一、以構建監管機制為重點，加強規范管理及政策普及

一是?制定規程，規范操作。根據財政部有關制度要求，?結合陜西省預算單位實際情況，制定《陜西專員辦中央基層預算單位銀行賬戶管理工作操作規程》，?嚴格銀行賬戶開立、變更、撤戶和備案的審核，明確銀行賬戶年檢的必要性和重要性，對銀行賬戶管理?程序進行了規范。二是?統一思想，達成共識。我辦不定期組織學習培訓，學習宣傳銀行賬戶管理的各項政策規定，讓基層預算單位廣泛了解加強銀行賬戶管理的必要性和重要性，提高認識，端正態度，增強了賬戶管理工作緊迫感。

二、?以執行制度和政策為重點，加強銀行賬戶的檢查和監管

一是?實行嚴格的賬戶審批制度。所有預算單位開立銀行賬戶，必須由上級主管部門審核蓋章后報專員辦審批，并由單位財務部門統一管理，同時嚴格履行開立、變更和撤銷銀行賬戶的財政審批、備案手續。二是建立基層預算單位銀行賬戶審批管理跟蹤問效制度。通過?對中央基層預算單位賬戶年檢，及時跟蹤和監督中央基層預算單位銀行賬戶的使用、整改等情況，并結合賬戶日常管理需要，采取重點抽查、專項檢查、約談交流等多種形式，了解并核實預算單位銀行賬戶開立使用管理情況，建立并完善基層預算單位銀行賬戶管理情況檔案，進一步促進基層預算單位銀行賬戶的規范化管理。三是加強對基層預算單位銀行賬戶管理工作的指導，落實和穩定經辦人員，及時解答信息系統軟件操作中的疑難問題，提高經辦人員政策業務水平，保證各級預算單位按規定進行銀行賬戶管理工作。

三、以清查、考核為重點，及時排查賬戶管理“盲點”

為了加強對財政資金管理，消除監管的“盲點”，我辦將賬戶管理作為日常性工作，貫穿到監管工作的全過程。一是按照銀行賬戶管理制度的要求，對全部預算單位銀行賬戶進行了清理工作，確保各類資金納入預算管理，?徹底清理和?杜絕“小金庫”。二是嚴格考核、強化風險意識，落實風險責任。我辦將預算單位財務負責人作為銀行賬戶管理的第一責任人，對本單位銀行賬戶開立及使用的合法性、合規性、安全性負責，強調銀行賬戶管理的嚴肅性，并將銀行賬戶納入考核管理，對考核結果予以通報。三是結合現場監管，加強基層預算單位銀行賬戶的監督檢查，對違反預算單位銀行賬戶管理規定的單位，堅持責任追究，嚴格執行紀律，及時糾正賬戶管理和使用上的違規行為。

通過以上措施，我辦從源頭上控制了私自開立銀行賬戶、不及時撤銷應該撤銷的賬戶、擅自改變賬戶用途、變相設立“小金庫”等違規違紀現象的發生，確保了財政資金和銀行賬戶的安全規范使用。

銀行面對千變萬化的市場，面對客戶千差萬別的需求，大量的服務不是僅僅按照總行制定的操作流程去做就能做出來的，而是要靠每一位員工去創造，只有全行每一位員工都樹立以客戶為中心的理念，把服務與各項業務流程的優化和產品創新結合起來、把服務與完成全年綜合經營計劃結合起來，新的服務措施、服務工具、服務手段和辦法才會不斷被創造出來。我們也就一定能夠在同業競爭中脫穎而出。

總的來說就是大堂經理服務無小事，一言一行都會在第一時間受到客戶的關注，其綜合素質要求相當的高，要對銀行的業務知識有比較熟悉和專業的了解，在服務禮儀上要做到熱情大方、主動規范，而且還要處事機智，能夠隨機應變。還有就是要有“三心”即：忠心——對自己銀行要忠心，全心全意為本銀行工作；愛心——對同事和客戶要心懷一顆感恩的心，感謝他們對大堂經理工作的支持；責任心——要盡職盡責，愛崗敬業。

對同事負責。同事是工作中不可缺少的伙伴，在工作中，往往有很多業務

庚子年春，一場疫情突然席卷華夏大地，打亂了我們平靜而祥和的生活。這個春節也特別的冷清，絕大多數的人都宅在家里，看電視，刷新聞。我們為遭遇病魔侵襲的同胞而心痛，也被眾志成城抗擊疫情的先進典型所鼓舞。更重要的是這場危機，也讓全社會再次思考和重視傳染病風險防控工作，也將全面風險控制理念的重要性帶進了各行各業，讓我想到了連續兩年開展的風控管理建設工作。

在我看來，財務管理部門是全面風險管理的重要部門之一。企業財務管理的重要工作內容之一就是內部風險的控制，企業的財務狀況直接體現了企業內部風險管理控制的效果，也就是說，如果企業內部風險防控出現問題，一定會引起相應的財務風險。

公司全面風險管理需要所有部門和人員共同參與，但由于財務管理工作的特殊性，也就決定了財務人員既是風控管理的參與者，也是監督者，其影響貫穿風控管理的全過程。

從控制論角度來看，財務人員在企業風控管理中的重要作用首先表現在事前控制階段。在風險決策前期，財務人員要通過各類財務數據分析，擬寫財務報告，在報告中體現對風險的判斷和識別，為執行期規避風險提供有效建議。就比如公司的全面預算管理，合理的財務預算為后期經營風險控制提供依據;公司的資金預算管理，可以合理分配企業各項資金，做到每筆資金用到實處，用到最需要的地方。

財務人員在企業風控管理中的控制主要體現在控制成本費用和強化監督兩個方面。例如在財務預算實施過程中，財務人員通過定期核對各項費用支出情況，及時發現不合理現象，并制定措施解決問題，最大限度避免浪費、甚至腐敗現象出現;通過建立財務對標模型，可以發現工廠間生產經營的優缺點，及時傳達交流，改善生產，有效控制成本費用。

財務人員的監督責任在風控管理建設中的意義更加重大，如果說內部審計是“吹哨人”，那么財務管理人員就是“守門員”，是守住風險爆發的最后一道防線。

企業各項業務活動最終都會體現為企業的財務行為，各部門風險防控建設成果如何，就隱藏在送到財務人員手里的那一份合同、一張發票、一份報銷、一筆付款等。近期公司下發的外部案例，就在警醒著我們財務人員，稍有疏忽，風險就會從你手里溜出去，等到審計人員“哨聲”響起，損失已經發生，我們悔之晚矣。

強化風險意識。財務工作如同年輪，周而復始，頻繁重復的工作會使我們放松警惕，要時刻保持警醒，心中高掛風險防控這把“達摩克利斯之劍”。

勇于擔當，提高責任意識。作為財務人員我們經手的每一項業務，對外報出的每一份報表和數據，都可能會給公司帶來重大的影響。我們的責任就是把好最后一道關。因此對于經手的業務和數據都必須要按照財務操作流程進行復核，不能偷工減料，同時要常有質疑精神，要搞清楚所經手業務的來龍去脈，確保業務合理合規、單據完整合法，數據經得起推敲。要把復核工作做到極致，而不是“大差不差”，草草簽字。

主動交流學習，做到業財融合。財務人員要深入一線，主動了解生產經營各個環節，而不是“閉門造車”，不懂業務的會計是當不好財務的，只有將業務和財務有效結合，才能更好的促進業務的改善，也降低財務風險，另一方面，加強理論知識學習，提高業務能力，對于各種數據，不能簡單機械的依賴系統，要知其所以然。

疫情終將過去，我們的生活也還要繼續。當前大多數的人已經回到了工作崗位中，在做好疫情防護的同時，我們財務人員需要更專注于自己的本職工作，在2020年積極參與配合風控管理建設，充分扮演好“守門員”的角色，為公司的經營發展貢獻我們財務人員的力量。

隨著社會不斷地進步，我們使用報告的情況越來越多，其在寫作上有一定的技巧。你知道怎樣寫報告才能寫的好嗎？下面是小編收集整理的銀行支行經營管理合規性自查工作報告，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

按照分行統一部署，xx支行高度重視，迅速成立了領導小組，開展經營管理合規性自查工作。根據“全面檢查、重點突出”的原則，查找各部門是否存在違規經營的薄弱環節和隱性問題及各項規章制度的執行情況，全面切實提升合規經營能力。

組長：xxx

副組長：xxxxxx

成員：xxxxxx

2.各部門分別由部門負責人組織對本部門經營活動按照總行排查內容要求，分別對信貸、理財、國際業務及其它業務的合規性進行自查，并按時上報領導小組。

3.領導小組將各部門自查情況匯總上報分行風險管理部。

4月15日起組織各部門抽出專人進行為期4天的專項自查，4月19日形成自查報告，4月20日上報分行。

（一）信貸業務的合規性

（二）理財業務的合規性

xxx支行在理財業務辦理過程中，嚴格按照總行規定的業務流程操作，充分提示客戶理財產品的存在的風險，在首次購買理財的客戶進行風險評估，每筆理財業務所有憑證當日上傳風險監控系統，總行對業務操作的合規性進行監督。

xxx支行的理財銷售由柜員持銀行從業考試合格的《個人理財》資格證辦理。在銷售理財的環節上，對于三個月以上的理財業務的辦理，xxx支行的監控影音資料存儲周期達不到理財產品到期的時限。

（三）其他業務的合規性

資產類業務。投資類業務、同業業務暫無。

負債類業務。大額存款存入時，經辦人員和授權人員雙人操作并核對存入現金的數量，核對現場客戶身份信息并進行身份證聯網核查。支取5萬以上須經授權，授權人員授權時需使用指紋進行授權，在授權環節中進行二次核對，無違規現象不存在風險隱患。

表外資產業務。銀承、保函、信用證暫沒有發生。

結算類業務。1.票據業務暫未發生；2.開戶管理。xxx支行自xxx成立以來個人及對公結算賬戶的開立及撤銷嚴格按照制度執行。在自查過程中，發現在xxx成立之前有部分年度的.對公結算賬戶客戶資料不全、未年檢、臨時賬戶超期的情況；3.對賬管理。年初以來xxx支行月對賬率能夠按照制度要求達到100%，季對賬率達到70%。

財務管理。能夠按照分行年初制定的費用標準進行列支，支行財務支出由支行長進行審批，記賬人員記賬后由分行審核，按照規定需要分行審批的費用報分行審批后進行賬務處理，自查不存在不合規的情況。

內部控制。根據總、分行內控制度文件，制訂了支行的內控制度，涵蓋了各部門、各崗位，能夠嚴格執行崗位制約約束，防范風險隱患。

案防管理。嚴格執行《安全保衛工作實施細則》規定，各項制度及應急預案健全，定期測試110報警系統保證良好運行，消防、自衛器材配備齊全，能夠定期調閱監控錄像并進行應急預案演練。目前，xxx支行存在自助設備客戶區無應急報警按鈕，營業室窗口監控針對點鈔機計數顯示不清晰，二樓開放辦公區監控存在死角問題。

信息科技管理。操作系統、設備、通迅等維護工作統一由分行科技部管理。支行機房由專人負責，定期檢查網絡及監控系統運行情況，發現問題能夠及時上報分行科技部門。

國際業務合規性。自查范圍涉及全部已開展的各類業務，在經常項目項下、外幣現鈔業務、個人結售匯業務、國際收支申報等方面都能夠嚴格執行xxx國際業務各項規定及外管政策要求，遵循“了解自己的客戶”、“了解客戶的業務”、“盡職審查”的準則，能夠嚴格審核貿易背景并留存資料備查，內控制度和業務操作規程健全。

無違規金額發生。

無違規責任人。

從此次自查情況來看，xxx支行能夠較好的嚴格執行總、分行的各項規章制度，避免了經營管理工作中發生違規現象。

理財銷售提示風險環節上，監控存儲周期較短可能存在未來潛在的糾紛問題，近期上報分行采購存儲量較大的硬盤；xxx成立之前有部分年度的對公結算賬戶客戶資料問題，xxx支行正在對不合規的賬戶進行清理和整改中；季對賬率未達到100%問題，繼續抓緊與企業聯系，對于無法取得聯系且一年未發生業務的賬戶，在符合轉入久懸賬戶管理的進行清理，對于發生業務較少賬戶不打算再使用的建議客戶辦理銷戶，在較短的時間內提高xxx支行的對賬率；監控及報警系統問題已上報分行相關部門等待解決。

在今后的工作中，xxx支行將嚴格按照自查內容，防控關鍵、薄弱環節，堅決杜絕違規現象的發生。